組織風土の改革を成功に導くには？企業事例8選と失敗しないコツ

「組織風土の改革を成功させたい」と考える方が成功事例から学ぶべき答えは、「トップの自己開示」「非公式な対話の設計」「現場主語の推進」「理念の共通言語化」の4つを実践することです。

企業が抱える縦割り組織の弊害やカルチャーの希薄化などの課題は、制度を変えるだけでは解決しません。

本記事ではウェルビーイング経営支援の専門家である株式会社スカイベイビーズが監修し、実際に風土変革を成し遂げた8社の具体的な事例と失敗しないコツを解説します。社員がいきいきと働ける強い組織づくりのヒントとしてお役立てください。

組織風土の改革における成功事例8選

組織風土の改革を成功させるには、他社の具体的な取り組みを知ることが近道です。ここでは、経営層の意識改革から現場主導のボトムアップまで、さまざまな手法で企業風土の変革に成功した8社の事例をご紹介します。

• 三菱電機株式会社
• 富士通株式会社
• 株式会社SmartHR
• 株式会社バカン
• 株式会社グッドパッチ
• テルモ株式会社
• 株式会社村田製作所
• パナソニックインダストリー株式会社

三菱電機株式会社の事例

項目	内容
会社名	三菱電機株式会社
参考URL	https://note.com/goodaction/n/ncc96ad75ee2c
概要	前例踏襲と縦割り組織の打破
	現場社員の直談判から改革始動
	相談しやすい心理的安全性構築

三菱電機株式会社は、大企業特有の前例主義や縦割りの組織風土に対し、現場社員からの直談判を起点に改革を始めました。雑談と相談を兼ねた場づくりを草の根で進め、部門の壁を越えて助け合える心理的安全性の高い組織へと変革したボトムアップ型の好例です。

どういう企業風土だったか

大企業ならではの枠組みや既存のルールを重んじる前例踏襲型の風土が根付いていました。組織が細分化されていたため役職や部門間の縦割り意識が非常に強く、自発的な行動よりも受け身になりがちな空気が職場全体に漂っていました。

何が問題だったか

品質問題などの対応に追われる中で、部門間の連携不足や風通しの悪さが浮き彫りになっていました。現場の担当者が業務で悩みを抱えていても他部署に気軽に相談できず、一人で抱え込んでしまう環境でした。

また、地方の小規模拠点ゆえに全社的な存在感が薄いことも課題でした。

どう改善したか

現場の一社員が当時の工場長に直接メールで直談判したことを機に、現場主導の施策を実行しました。雑談を交えながら気軽に相談できる雑相の会の実施や、社内で自然に話せるだんらんスペースの設置など、日常的なコミュニケーションを促す物理的・心理的な場づくりを多角的に進めました。

どのような企業風土になったか

工場内のスタッフ部門と現場作業者との精神的な隔たりが減少し、お互いをよく知り気軽に相談し合える心理的安全性の高い風土へと生まれ変わりました。他部署からの実務面での協力体制が自然に生まれるようになり、この草の根の活動は全社的にも高く評価される波及効果を生み出しました。

富士通株式会社の事例

項目	内容
会社名	富士通株式会社
参考URL	https://note.com/mindeja_ricoh/n/n903744d2c2b5
概要	硬直化した伝統的組織の改革
	有志による社内コミュニティ
	個の活躍と共創を促す風土へ

富士通株式会社は、縦割りの厚い壁があった伝統的な組織風土を打破するため、有志メンバーが「社内版スナック」という非公式な対話の場を構築しました。役職や部署に関係なく本音で語り合える場を作ることで、個の強みを活かした柔軟な発想と共創を生み出す風土へと改革しました。

どういう企業風土だったか

国内有数の大企業であり、従来は組織の壁が厚い状態でした。良くも悪くも伝統的で硬直化した風土があり、部門を超えたフランクな交流や新しい発想が生まれにくい、堅実で保守的な文化が定着していました。

何が問題だったか

全社的なデジタルトランスフォーメーションの推進が求められる中、従来のサイロ化された組織のままでは新しいイノベーションが生まれにくいという課題がありました。また、社員個人のやりたいことや多様な個性が業務の中で発揮されづらい環境でもありました。

どう改善したか

デザインセンターの有志によって立ち上がった社内コミュニティから、社内版スナックというユニークな施策が生まれました。役職や部署に関係なく、オンラインとオフラインを問わず社員が気軽に本音で語り合える、心理的安全性の高いサードプレイスを社内に定期的に設けました。

どのような企業風土になったか

フラットに対話できる場ができたことで、個人の強みや好きなことを起点としたコミュニケーションが活発化しました。日々トライアンドエラーを繰り返しながら挑戦し、周りの挑戦も後押しするという、変化の激しい時代に不可欠な個の活躍を推奨するポジティブな風土へと変化しています。

株式会社SmartHRの事例

項目	内容
会社名	株式会社SmartHR
参考URL	https://note.com/smarthr_co/n/nd72034351131
概要	組織急拡大による風土の希薄化
	フィードバックを文化に定着
	自律駆動で課題解決する組織へ

株式会社SmartHRは、事業の急成長による組織拡大に伴い、創業期から大切にしてきたフラットなカルチャーが希薄化する危機に直面しました。そこで「フィードバック」を全社の共通言語として仕組み化し、社員同士が率直に意見を言い合い自律的に成長できる強い風土を再構築しました。

どういう企業風土だったか

創業期から自律駆動やオープンなコミュニケーションを重んじており、非常にフラットで風通しの良いカルチャーを持っていました。少人数の頃は、阿吽の呼吸で互いの意図を汲み取れるような緊密な関係性が築かれていました。

何が問題だったか

従業員数が数百名から千名規模へと急拡大する中で、暗黙のルールが通じなくなり、部署間での認識のズレが生じるようになりました。属人的なマネジメントによる質のバラつきや、組織の急成長にカルチャーの浸透が追いつかず、良い風土が崩れかけるという課題が浮き彫りになりました。

どう改善したか

属人的なコミュニケーションに頼るのをやめ、お互いの成長のために率直な意見を伝え合うフィードバックを全社の文化にする取り組みを開始しました。全従業員に対して統一された研修を開催し、役職を問わず共通認識と共通言語を持てるよう、組織全体で一貫した仕組みを導入しました。

どのような企業風土になったか

人数が千名規模になっても、上司から部下へだけでなく同僚同士でもお互いのために率直にフィードバックし合う文化が形式知化されました。大企業病に陥ることなく、カオスな状況でも全員が自律的に動き、変化や課題解決を楽しめる強靭な組織風土が維持されています。

株式会社バカンの事例

項目	内容
会社名	株式会社バカン
参考URL	https://note.com/vacan_inc/n/n86f735676c50
概要	規模拡大による対話減少の予防
	社内ラジオ等の日常的な仕掛け
	オープンなコミュニケーション

株式会社バカンは、もともと持っていた「オープンな風土」が、組織拡大や働き方の変化によって失われることを未然に防ぐための工夫を行いました。社内ラジオの配信など、日常業務の中に自然な自己開示の仕組みを組み込むことで、社員同士の相互理解を深める風土活性化を実現しています。

どういう企業風土だったか

創業当初から、オープンにコミュニケーションをとることを自社の強みや特徴として非常に大切にするカルチャーを持っていました。社員同士が互いの意見を尊重し合い、フラットに意見交換ができる風通しの良さが根付いていました。

何が問題だったか

組織が拡大していくフェーズやリモートワークが混ざる働き方へと変化する中で、放っておくと雑談などの自然発生的なコミュニケーションが減少してしまう状態でした。何もしなければ部署間に壁ができ、同僚のパーソナリティが見えなくなり、既存の良い風土が維持できなくなる恐れがありました。

どう改善したか

大がかりなシステムではなく、日常のコミュニケーションの中に相互理解を促す仕掛けを組み込みました。社員の価値観を意図的に発信する取り組みや、お昼休みにオンラインで社内ラジオを配信して社員のひととなりを深掘りし、チャットツールで実況して盛り上がる仕組みなどを作りました。

どのような企業風土になったか

日常的な価値観のシェアや社内ラジオを通じて、業務上の接点がないメンバーの性格や趣味が広く共有され、相互理解が深まりました。結果として誰にでも声をかけるハードルが下がり、ハイブリッドな働き方になっても心理的安全性高くコミュニケーションがとれる組織風土が強化されています。

株式会社グッドパッチの事例

項目	内容
会社名	株式会社グッドパッチ
参考URL	https://note.com/naofumit/n/n028df2984256
概要	急成長に伴う深刻な組織崩壊
	バリューの再構築と徹底的浸透
	離職率が激減し上場を果たす

株式会社グッドパッチは、事業の急成長による組織のひずみから離職率が40％を超える深刻な「組織崩壊」を経験しました。そこから経営層が本気で組織の根幹であるバリューを再定義し、社内への浸透を徹底的にやり抜くことで、社員が自社に愛着を持てる強靭な組織へとV字回復を遂げました。

どういう企業風土だったか

創業からの急成長期において、スキルや実績を最優先した採用を行っていたため、個人の能力やクリエイティビティは非常に高い状態でした。一方で、組織としてのまとまりや会社に対する帰属意識が弱く、個人主義的な傾向が強い風土でした。

何が問題だったか

急速な成長による組織のひずみが限界に達し、創業期を支えた初期メンバーやマネージャー陣が次々と辞めてしまう状態に陥りました。社内はギスギスした雰囲気に包まれ、様々なマネジメント施策を試みたものの効果が出ず、離職率が異常な高水準で推移する組織崩壊の危機にありました。

どう改善したか

組織の軸となるバリューを策定し、カルチャーの再構築に本腰を入れました。当初はバリューが自分ごと化されていなかったため、自社の強みであるデザインの力も活用し、行動指針を組織の隅々にまで浸透させるための施策を、泥臭く何度も繰り返して徹底的に実行しました。

どのような企業風土になったか

バリューの浸透率が策定直後の状態から劇的に向上し、社員一人ひとりの行動と会社の価値観がリンクするようになりました。離職率は一桁台へと大幅に改善し、社員が自社に愛着と誇りを持てる心理的安全性の高い強い組織風土が再構築され、のちの上場へと繋がる基盤となりました。

テルモ株式会社の事例

項目	内容
会社名	テルモ株式会社
参考URL	https://www.recruit-ms.co.jp/issue/case/0000000385/
概要	大企業病と指示待ち体質の打破
	経営陣の姿勢公開と仕組み化
	自ら考え行動する自律的な風土

テルモ株式会社は、業績低迷の根本原因であった「指示待ちの企業体質」を変革するため、20年以上にわたる長期的な風土改革を実行しました。社員をアソシエイトと呼び主体性を求める一方で、経営幹部自らが厳しい評価を全社公開するなど、上から変わる覚悟を示して自律的な風土を築きました。

どういう企業風土だったか

1990年代はじめの段階では、上司の顔色を伺い言われたことだけをこなすような、根強い指示待ち体質が存在していました。大企業ならではの保守的な空気が蔓延しており、自ら新しいことに挑戦しようとする気概が欠けている人と風土の問題を抱えていました。

何が問題だったか

当時、三期連続で赤字を計上するなど業績が行き詰まっており、事業環境の変化に対応しきれていませんでした。経営陣は、このままでは会社が前に進めず、戦略を実行する前段として根本的な企業体質や風土の壁を壊さなければならないという強い危機感を持っていました。

どう改善したか

社員を単なる仲間ではなく一人ひとりが主役であるという意味を込めてアソシエイトと呼称変更し、主体性を強く求めました。同時に、会長や社長を含む経営幹部全員に対する厳しいフリーコメントを含んだアンケート結果を社内ネットで全社公開し、経営層自らが変わる覚悟を提示しました。

どのような企業風土になったか

トップ自らの自己開示と長期的な仕組み化の継続により、社員が自ら目標を定めて挑戦する自律的な風土が実現しました。指示待ち体質が改善され、一人ひとりが自ら考え行動する組織へと進化したことが、同社がその後も成長を続けるための強固な土台として機能しています。

株式会社村田製作所の事例

項目	内容
会社名	株式会社村田製作所
参考URL	https://article.murata.com/ja-jp/article/organizational-culture-that-supports-growth
概要	組織のサイロ化と対話不足解消
	中堅層による未来妄想の実行
	全社視点で問いを立てる風土へ

株式会社村田製作所は、組織の巨大化に伴う部門の分断（サイロ化）を防ぎ、変化対応型の経営を実現するために中堅層向けの長期育成プログラムを実施しました。経営層とフラットに未来を議論する場を通じて、圧倒的な当事者意識と部門を超えた連携を生み出す組織風土改革を推進しています。

どういう企業風土だったか

もともと同社には、寄ってたかって人材を育てるという人材育成を非常に大切にする昔ながらの良い風土が根付いていました。社員同士の結びつきも強く、真面目で実直にモノづくりに向き合う堅実なカルチャーを長く培ってきました。

何が問題だったか

会社の規模が世界的に拡大し組織が複雑化する中で、事業部や拠点の垣根を超えた日常的な対話が難しくなりつつありました。次世代を担う中堅層が自分の担当業務の枠にとどまってしまい、全社的な視点で会社の未来を自分ごと化して考える機会が不足するサイロ化の懸念がありました。

どう改善したか

次世代リーダーの育成と組織横断的なつながり創出を目的に、大規模な選抜プログラムを実施しました。事業部の壁を越えたチームで未来の社会を妄想し、自社の経営課題と結びつけて経営陣に直接提案するプロセスを踏みました。また、トップ層と日常的に問いを立てて対話する習慣を作りました。

どのような企業風土になったか

プログラムを通して受講者の思考の幅が広がり、全社視点で自ら問いを立てて行動する圧倒的な当事者意識が養われました。部門を超えて社員同士が個人名で直接つながる関係性が構築され、社員一人ひとりの可能性を引き出して未来に向けて自律的に挑戦し合う組織風土が定着しつつあります。

パナソニックインダストリー株式会社の事例

項目	内容
会社名	パナソニックインダストリー株式会社
参考URL	https://www.panasonic.com/jp/industry/csr/cultural-change.html
	https://www.panasonic.com/jp/industry/news/focus/make-happy-project.html
概要	トップダウン型の改革から脱却
	従業員主役の風土活性化を展開
	働く幸せの追求が新たな文化に

パナソニックインダストリー株式会社は、上から押し付ける「風土改革」という言葉をやめ、従業員主体の「風土活性化」へとアプローチを転換しました。従業員の働く幸せを追求することが生産性向上に繋がるというデータを示しつつ、誰もが楽しく参加できるオープンな文化を社内に定着させました。

どういう企業風土だったか

グループとして創業者から受け継いだ感謝報恩などの優れた精神が根付いている一方で、従来の風土改革の取り組みは上意下達の傾向がありました。今あるものを壊して新しいものを持ち込むというトップダウン型の側面が強く、現場にはやらされ感が漂うことがありました。

何が問題だったか

激しい事業環境の変化の中で痛みを伴う事業再編があり、愛着のある業務から離れることで悲しい思いをする従業員がいました。会社の目的ばかりが先行し、事業を動かす従業員自身の働く幸せが置き去りになりがちで、一部のメンバーだけで決めた方針には現場が白けてしまう課題がありました。

どう改善したか

従業員が自主的に運営するプロジェクトを立ち上げ、風土改革ではなく風土活性化へと呼び名を変えました。少し先の未来を一緒に変えたいというパーパスを全従業員参加の場で決め、幸福度が創造性や生産性を高めるという学術データを経営陣に示して、働く幸せの追求を活動の軸に据えました。

どのような企業風土になったか

物をつくる前に人をつくるという原点に立ち返り、会社の枠や壁を作らない公平でオープンな風土へと進化しました。社員自らがマスコットキャラクターのグッズを自発的に作るなどのムーブメントが起き、従業員の幸せの追求そのものが一過性の施策を超えた新しい企業文化として定着しています。

組織風土の改革が必要となる企業の共通課題

企業が組織風土の改革を必要とする背景には、成長フェーズや歴史に応じた共通の課題が存在します。ここでは、多くの企業が直面しやすい4つの代表的な課題について解説します。

巨大化による縦割り組織と対話不足

組織規模が拡大すると、部門間の壁が厚くなり対話が不足しがちになります。専門性が高まるにつれて自部門の業務に閉じこもりやすくなり、全社的な視点や横の連携が失われてしまうからです。

例えば歴史ある大企業では、誰に相談すべきか分からず現場が孤立するケースがよく見られます。社員同士の健全なつながりが失われることは、職場における心理的安全性や働きがいの低下にも直結するため、部門を越えた対話の再構築が急務となります。

企業規模の急成長に伴う風土の希薄化

スタートアップなどの急成長企業では、人数増加に伴い創業期のカルチャーが通じなくなる課題が発生します。数十名規模までは暗黙の了解で共有できていた価値観も、数百名規模に拡大すると機能しなくなることが主な原因です。

即戦力重視で採用を進めた結果、社員間の価値観のズレから衝突が起き、離職率の急増を招く例は少なくありません。社員が安心して能力を発揮できる土壌を保つためには、明文化された共通の価値観が必要です。

過去の成功体験に縛られた指示待ち体質

かつて業界を牽引した企業が環境変化に取り残される際、指示待ち体質が大きな障壁となります。既存のルールや前例に依存し、失敗を恐れる保守的な空気が組織全体に蔓延してしまうケースが多々あります。

経営層が新しい戦略を打ち出しても、現場は言われたことだけをこなす状態になり業績が停滞します。一人ひとりが主体的に働きがいを感じられる状態を作ることは、組織の活力を取り戻すための重要な鍵となります。

現場との目線のズレから生じるやらされ感

経営層主導のトップダウン型改革は、現場にやらされ感を生みやすいという課題があります。事業再編などの危機感から制度だけを急いで変えようとすると、現場で実務を担う社員の感情が置き去りになりがちだからです。

どんなに立派な方針を掲げても、社員自身が納得感を持てなければ変革は進みません。改革を成功させるには、社員自身の働く幸せと組織の目標をすり合わせるプロセスが不可欠です。

組織風土の改革を成功させるためのコツ

風土改革を成功に導くには、制度の変更だけでなく人と人との関係性やコミュニケーションの質を根本から見直す必要があります。ここでは成功企業に共通する4つのコツを解説します。

経営層自らが自己開示をして覚悟を示す

長年の指示待ち体質を変えるには、経営層自身がまず自己開示を行い、変わる覚悟を示すことが最も効果的です。現場の社員は経営層の本気度をシビアに観察しており、トップからの命令だけでは心が動かないことが少なくありません。

成功企業では、経営幹部への厳しい評価を全社公開したり、自社の過去の失敗を素直に認めたりしています。トップが自らの弱みを見せることで組織全体の心理的安全性が高まり、社員の当事者意識が自然と引き出されます。

業務外の非公式な対話の場を設計する

組織の縦割りを打破するには、業務の利害関係が絡まない非公式な対話の場を意図的に設けることが重要です。公式な会議室の議論だけでは、役職や部門の壁を越えた本音の交流が生まれにくいからです。

社内ラジオや雑談を交えた相談会など、遊びの要素を取り入れた空間設計が有効に機能します。こうした社員同士の穏やかなつながりは、スカイベイビーズが重視するウェルビーイングな組織づくりの基盤にもなります。

現場が共感できる身近な言葉で推進する

改革のメッセージは、現場の社員が共感しワクワクするような身近な言葉に変換して伝えるべきです。上からの「改革」という言葉は現状否定のニュアンスを含みやすく、現場の抵抗感を生みやすいからです。

風土活性化や未来社会の妄想といったポジティブなテーマを設定することで、社員は自発的に参加しやすくなります。自分たちの働く環境を良くするという動機付けが、自律的なアクションを持続させる原動力となります。

理念を日常業務の共通言語として定着させる

新しい企業文化を定着させるには、理念を日々の業務プロセスに組み込み、共通言語化することが不可欠です。属人的なモチベーションや空気を読むことに依存していると、組織拡大時に必ず限界を迎えてしまうからです。

採用基準や人事評価など、あらゆる場面で理念に基づいたフィードバックを徹底することが求められます。日常的な対話の質を高めるアプローチは、私たちが提供するウェルビーイング経営支援でも非常に重視しています。

組織風土改革の成功事例に関するまとめ

自社の風土を変えたいが何から手をつければいいか分からない、社員のやらされ感をなくして主体性を引き出したいとお悩みでしたら、業界や規模を問わずウェルビーイング経営支援を手掛ける当社・株式会社スカイベイビーズにご相談ください。