人的資本経営に取り組んだ企業の成功事例14選｜3P・5Fモデルで見る成功法則も解説

「人的資本経営の事例」をお探しの企業担当者に向けて、本記事では先進14社の具体的な取り組みと成功パターンを整理しました。先進企業が実践する人的資本経営の要点は以下の通りです。

• SHIFTや日立製作所など先進14社における具体的な成功事例
• 伊藤レポート2.0に基づく「3P・5Fモデル」の基礎と実践法
• 人的資本投資を業績へ還元させる共通のポイント（経営戦略との同期・透明性・権限委譲）

本記事を読めば、自社で人的資本経営を推進するための実践的なノウハウが網羅的に理解できます。なお、本記事は慶應大・前野隆司教授と共同でウェルビーイング診断ツールを独自開発し、ウェルビーイング経営支援を手掛ける株式会社スカイベイビーズが監修しています。

人的資本経営の「3Pモデル」とは

「3Pモデル」とは、経済産業省が公表した「伊藤レポート2.0（人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書）」で提唱された、企業が人的資本経営を実践するための最も根本的なフレームワークです。

「3P」は「3つの視点（Perspectives）」の略称であり、経営陣が人事戦略を構築する上で持つべき大上段の設計思想や全体方針を示しています。

視点1：経営戦略と人材戦略の連動

人事施策を単なる福利厚生で終わらせず、経営目標と完全にリンクさせる視点です。新規事業の立ち上げや海外進出といった事業目標に対し、「どのようなスキルを持つ人材が何人必要か」を逆算し、具体的な人材戦略をセットで描きます。

経営と人事が一体となり、企業価値向上に直結する設計図を描くための最も根幹となる思想です。

視点2：As is‐To beギャップの定量把握

事業目標の達成に必要な理想の人材像（To be）と、現在の人材の質・量（As is）の差を、データを用いて定量的に可視化する視点です。

勘や経験に頼るのではなく、客観的なKPIに基づいて人事課題を正確に把握することで、採用や教育への投資対効果を測定し、経営課題として効果的なPDCAサイクルを回すことが可能になります。

視点3：企業文化への定着

優れた人事制度を構築するだけでなく、パーパス（企業の存在意義）を通じて、人的資本を重視する考え方を組織のカルチャーとして根付かせる視点です。従業員の日々の行動様式や組織風土そのものが変わらなければ、制度は形骸化します。

理念を浸透させ、全社で人材の価値を最大化する土壌を作ることが不可欠です。

人的資本経営の「5Fモデル」とは

「5Fモデル」とは、「伊藤レポート2.0（人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書）」において、3Pの設計思想を現場へ落とし込むための具体的なアクション領域として定義されたものです。

「5F」は「5つの共通要素（Factors）」を指し、企業が人事施策として実際に取り組むべき不可欠な要素を示しています。

要素1：動的な人材ポートフォリオ

変化の激しい事業環境に合わせて、中長期的に必要なスキルや人材構成を機動的（ダイナミック）に最適化し続ける要素です。固定化された組織では新たなビジネスモデルに対応できません。

事業の変革や新規領域への進出に合わせて、常に人材の最適配置や入れ替えを迅速に行うことで、持続的な競争力を維持・強化する仕組みを構築します。

要素2：知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン

性別や年齢といった表面的な属性だけでなく、異なる専門性、経験、価値観を持つ多様な人材を掛け合わせる要素です。同質性の高い集団では過去の延長線上のアイデアしか生まれません。

多様な知見が交わることで非連続なイノベーションを創出する土壌を作り、変化に強い強靭な組織（レジリエンス）を構築することが重要です。

要素3：リスキリング・専門性の獲得

DXや事業構造の転換が進む中、従業員が新たな価値を生み出し続けるために、会社主導でスキルのアップデートを強力に後押しする要素です。

既存社員の自律的なキャリア形成を支援し、事業転換に必要な新たなスキル（学び直し）への投資を行うことで、変化に適応できる専門性の高い人材を継続的に育成します。

要素4：従業員エンゲージメント

会社と個人の方向性を重ね合わせ、従業員が「働きがい」を持って自発的に能力を発揮できる状態を作る要素です。優秀な人材の流出を防ぎ、個人のパフォーマンスを最大化するためには、自発的な貢献意欲を引き出す仕組みが欠かせません。

定期的なサーベイ等で組織の状態を可視化し、現場の課題を継続的に改善し続けることが求められます。

要素5：時間や場所にとらわれない働き方

リモートワークやフレックスタイムなど、多様な人材がそれぞれの事情に合わせて最大限のパフォーマンスを発揮できる柔軟な環境を整備する要素です。

育児や介護、副業など、様々な背景を持つ人材が制約なく働けるインフラを整えなければ、優秀な人的資本を惹きつけ、保持することはできません。多様な働き方の選択肢を提供することが企業競争力に直結します。

人的資本経営を行った企業の成功事例

では具体的に世の中の企業はどのような人的資本経営を行ったのでしょうか？上記でご紹介した「3Pモデル」「5Fモデル」も踏まえ、課題・取り組み事例・効果を詳しく解説します。

株式会社オープンアップグループの事例

企業名	株式会社オープンアップグループ
業種	人材派遣・教育事業
参考URL	https://openupgroup.co.jp/_assets/pdf/sustainability/OPG_IR2025_J_260105.pdf
概要	未経験者をエンジニアへ育成する研修を拡充
	スキルや単価向上が給与に直結する仕組みを強化
	「個人の成長＝会社の成長」というパーパスを浸透
3Pモデル	視点1：経営戦略と人材戦略の連動
	視点3：企業文化への定着
5Fモデル	要素3：リスキリング・専門性の獲得
	要素4：従業員エンゲージメント

課題 

日本社会全体で深刻なIT人材不足が叫ばれる中、未経験者や非正規雇用の労働者が高度なスキルを身につけ、キャリアアップしていくための教育機会が不足していました。

また、人材派遣業というビジネスモデルの特性上、派遣先で働くエンジニアの自社への帰属意識やエンゲージメントをどう高め、離職を防ぐかが経営上の重要課題となっていました。

取り組み事例 

「幸せな仕事を通じて ひとりひとりの可能性をひらく社会に」というパーパスを掲げ、事業の核に「人的資本への投資（リスキリング）」を据えました。

• 未経験者を採用し、ITエンジニア等へ育成する自社の研修施設・プログラムを拡充
• スキルアップして派遣先での提供価値（単価）が上がれば、それが直接従業員の賃金向上に還元される仕組みを強化

効果 

多数の未経験者を市場価値の高いエンジニアへとリスキリングすることに成功し、社会課題の解決と自社の売上成長を同時に実現しました。スキルアップが給与アップに直結し、キャリアの選択肢が広がることで、従業員のエンゲージメントが高まり、極めて高い定着率（リテンション）を維持しています。

コメント 

人的資本への投資が「エンジニアの輩出数増加 → 顧客単価の向上 → 従業員への還元・業績拡大」という明確な好循環（価値創造ストーリー）として実証され、統合報告書でロジカルに説明されている点が非常に強力な事例です。

株式会社日立製作所の事例

企業名	株式会社日立製作所
業種	総合電機・ITサービス
参考URL	https://www.hitachi.com/content/dam/hitachi/global/ja_jp/press/articles/2026/03/0302a.pdf
概要	「技術系」「事務系」の枠を撤廃しジョブ型へ一本化
	候補者のジョブ選択を支援するアドバイザーを配置
	現場社員と対話できるリクルーターを大幅増員
3Pモデル	視点1：経営戦略と人材戦略の連動
5Fモデル	要素1：動的な人材ポートフォリオ
	要素2：知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン

課題

複雑化する社会課題の解決をリードしていくためには、従来の画一的な採用枠にとらわれない多様な専門性を持つ人財の獲得が必要でした。

企業と人財のミスマッチを防ぐため、候補者が入社前に会社側が用意した事業やジョブ（職務）の解像度を十分に高め、自ら納得してキャリアを選べる体制を作ることが課題となっていました。

取り組み事例 

人的資本の充実に向け、「企業と人財のマッチング強化」を目的とした採用の抜本的な刷新を実行しました。

• 2028年度から「技術系」と「事務系」という従来の応募コース枠を完全に撤廃し、ジョブ型へ一本化
• 希望ジョブが未定の候補者をサポートするアドバイザーの配置や、現場社員と直接対話できるリクルーターを前年比約2倍となる1,600名体制へ大幅増強

効果 

候補者が社員とのコミュニケーションを通じてジョブへの理解を十分に深めた上で、自身の「挑戦・成長意欲」に基づいて自律的にエントリーできる仕組みが実現しました。学部や専攻による縛りをなくしたことで、多様なバックグラウンドを持つ人財との接点が大きく拡大する採用基盤へと進化しています。

コメント 

大企業が従来の日本型雇用から脱却し、人的資本経営の核として「ジョブ型」への転換をどう具体的に進めているか、採用計画の抜本的な見直しプロセスから読み取れる説得力のある事例です。

株式会社ソラストの事例課題 

企業名	株式会社ソラスト
業種	医療事務・介護・保育事業
参考URL	https://www.solasto.co.jp/news/solalink/
	https://www.solasto.co.jp/wp-content/uploads/2025/12/20251218_solastoPressRelease_GoogleWorkspace_1.pdf
	https://www.solasto.co.jp/news/post_112/
概要	現場へ直接情報配信できる社内アプリを導入
	アプリ利用に応じたインセンティブ制度を設計
	Google Workspace導入で情報共有を高速化
3Pモデル	視点3：企業文化への定着
5Fモデル	要素4：従業員エンゲージメント
	要素5：時間や場所にとらわれない働き方

全国の医療機関や介護施設などに約2.5万人ものスタッフ（ノンデスクワーカー）が分散して勤務しており、本社からの重要情報が現場の末端までタイムリーに届きにくく、現場マネージャーに情報伝達の負担が重くのしかかっていました。

物理的な距離とコミュニケーションの壁が、エンゲージメント維持や離職防止において大きな障壁でした。

取り組み事例 

「人的資本経営とテクノロジー強化」を経営課題として紐づけ、現場スタッフを孤立させないためのデジタルワークプレイス（コミュニケーション基盤）に強力な投資を行いました。

• 現場スタッフ一人ひとりのスマホに直接情報を即時配信できる社内アプリ「solaLink」を導入
• 単なる連絡ツールではなく、アプリを使えば使うほど評価やインセンティブを得られる設計にし、利用の定着を図った

効果 

会社と現場スタッフが「直接つながる」インフラができたことで、現場マネージャーの業務負荷が劇的に軽減されました。すべての従業員へ公平に教育コンテンツや会社のメッセージが行き渡るようになり、組織の一体感醸成、エンゲージメントの向上、そして最終的な離職率の低減という好循環が生まれています。

コメント 

抽象的な人事制度の改定ではなく、「社内アプリの導入」という具体的なテクノロジーへの投資（DX）によって2.5万人の現場の孤立を防いだ、テクノロジー活用と人的資本経営が見事に連動した実例です。

VTホールディングス株式会社の事例

企業名	VTホールディングス株式会社
業種	自動車ディーラー事業等
参考URL	https://www.vt-holdings.co.jp/ir/pdf/governance/2024_10_28.pdf
概要	約180億円の人的資本投資枠を中計で設定
	従業員への利益還元（給与・福利厚生）を強化
	現場スタッフの教育体制や職場環境の整備
3Pモデル	視点1：経営戦略と人材戦略の連動
5Fモデル	要素3：リスキリング・専門性の獲得
	要素4：従業員エンゲージメント

課題

 ROEは資本コストを上回るものの、PBRが1倍を下回り、市場からの自社の成長性に対する評価が低いことが課題でした。

株主価値を持続的に高めていくためには、単なるコスト削減だけでなく、既存ビジネスの収益性を根本から引き上げる原動力となる「現場の事業基盤（人材）」への投資強化が不可欠でした。

取り組み事例 

「資本コストや株価を意識した経営」の柱として、人的資本投資の拡充を経営の最重要アジェンダに位置づけました。

• 中期的な資金使途として、既存事業の維持・発展および人的資本に「約180億円」の具体的な投資枠を設定
• 従業員への給与・福利厚生の充実、研修・教育体制、職場環境の整備に資本を投下することを宣言

効果 

「従業員の給与引き上げや教育」を単なる費用ではなく、「企業価値を向上させ、ROEを12%以上に引き上げるための明確な成長投資」として投資家へ論理的に説明しました。

「人への投資」が現場の収益力とエンゲージメントを向上させ、結果として株価や企業価値の向上に直結する仕組みが構築されています。

コメント 

人的資本への投資が、PBR改善やROE向上といった財務目標（株主価値の向上）を達成するための具体的な資本投下ストーリーとしてIR資料に組み込まれており、財務と非財務が完全に連動した非常に説得力のある事例です。

株式会社SHIFTの事例

企業名	株式会社SHIFT
業種	ソフトウェアテスト・品質保証事業
参考URL	https://recruit.shiftinc.jp/career/library/id1457/
	https://recruit.shiftinc.jp/lp/jinteki_shihon_keiei/https://recruit.shiftinc.jp/career/library/id1479/
	https://recruit.shiftinc.jp/career/library/id1104/
概要	年率10%以上の給与引き上げを経営目標に設定
	スキルと処遇が直結する透明性の高い絶対評価を公開
	ポテンシャル採用と自社の徹底した育成プログラムを整備
3Pモデル	視点1：経営戦略と人材戦略の連動
5Fモデル	要素3：リスキリング・専門性の獲得
	要素4：従業員エンゲージメント

課題

 IT業界に根強い多重下請け構造により、エンジニアの給与水準や労働環境が上がりにくいという課題がありました。

自社が急成長を続けるためには、経験者に依存するだけでなく、未経験者を含む多様な人材を獲得し、モチベーション高く定着・成長させ続ける「スキルと処遇が完全に連動した仕組み」が必要でした。

取り組み事例

 「ITエンジニアの給与を上げる」ことを経営の最重要アジェンダとし、実力主義と透明性の高い制度を構築しました。

• 従業員の給与を継続的に引き上げるため「年率10%以上の昇給」を経営目標に設定
• スキル（検定合格など）と昇給額が直結する透明性の高い絶対評価制度を公開し、独自の適性検査を用いたポテンシャル採用と社内教育を仕組み化

効果

 「何を頑張れば給与が上がりキャリアアップできるか」が完全に可視化され、従業員の自律的なスキルアップ意欲が極めて高くなりました。スキルを身につけた人材が高単価案件をこなすことで会社の利益も拡大し、継続的な大幅昇給と圧倒的な組織規模の拡大を両立させています。

コメント

 「人材への投資（教育・昇給）→ 従業員の単価向上 → 会社の業績拡大」というサイクルを体現し、評価と給与の連動という極めてフェアな仕組みで圧倒的な事業成長を遂げている実践的実例です。

株式会社ワールドの事例

企業名	株式会社ワールド
業種	アパレル・プラットフォーム事業
参考URL	https://corp.world.co.jp/ir/pdf/2024_integrated_report.pdf
	https://note.com/career_worldcojp/n/nf249f68ad2dd
概要	現場から本部職等へ立候補できる社内公募制度を拡充
	多様なキャリアパスの提示とリスキリング支援
	キャリアチェンジの体験談をnoteでオープンに発信
3Pモデル	視点3：企業文化への定着
5Fモデル	要素1：動的な人材ポートフォリオ
	要素3：リスキリング・専門性の獲得

課題

 アパレル業界の環境が激変する中、デジタルやプラットフォーム事業を展開する「ファッションエコシステムを創造する企業」への転換が急務でした。

従業員が決められた役割にとどまらず、自ら新規事業やDX領域へ挑戦する「自律型人材」へ変化し、優秀な人材をグループ内で適材適所に配置し直すことが課題でした。

取り組み事例

 「多様な人材の活躍」を価値創造の源泉に掲げ、現場社員の挑戦を促す人事施策を実行しました。

• 会社からの辞令ではなく、販売スタッフらが自らの意志で本部職や別事業へ挑戦できる社内公募制度（ジョブポスティング）を拡充
• 公式noteを通じ、店舗から本部へキャリアチェンジした社員の体験談など、挑戦を歓迎するカルチャーをオープンに発信

効果 

社内公募を通じて「自分がやりたい仕事」に挑戦できる環境が整い、顧客を最も知る店舗スタッフなどの優秀な人材の社外流出を防ぐことができました。社員一人ひとりが自律的にキャリアを築くことで、会社が目指すビジネスモデル転換と企業価値向上を現場のボトムアップで強力に推進しています。

コメント

 IR資料（経営層の投資宣言）と、公式note（現場社員のキャリア自律の体現）がリンクしており、「経営が掲げた人的資本の理念が、現場の働きがいとして実現している」ことが証明できる美しい構成の事例です。

株式会社トリドールホールディングスの事例

企業名	株式会社トリドールホールディングス
業種	外食産業
参考URL	https://www.toridoll.com/management-philosophy/happiness-capital-management/index.html
	https://pdf.irpocket.com/C3397/xoA3/tx0r/T5hW/AxkI.pdfhttps://pdf.irpocket.com/C3397/ccdN/ezmH/azuy.pdf
概要	人的資本を「ハピネス資本」と再定義し経営方針化
	現場スタッフを「職人」として称える制度を導入
	従業員の幸福度と店舗業績の相関関係をデータ分析
3Pモデル	視点2：As is‐To beギャップの定量把握
	視点3：企業文化への定着
5Fモデル	要素4：従業員エンゲージメント

課題

世界的な飲食企業への飛躍を目指し数千店舗規模へ急成長する中、外食産業にありがちな「効率化・マニュアル化」を極端に進めると、最大の強みである「手づくり・できたて」の価値や現場の温もりが失われる懸念がありました。

多様な人材が世界中で働く中で、従業員を単なる労働力として扱うのではなく、いかに働きがいを持たせ、自発的に顧客へ「感動」を届ける組織カルチャーをスケールさせるかが最大の経営課題でした。

取り組み事例

人的資本を「ハピネス（幸福）」と再定義し、「従業員の働きがいが顧客の感動を生み、持続的な利益成長に繋がる」という価値創造ストーリーを宣言しました。

• 丸亀製麺などで、現場スタッフを自ら考え技を磨く「職人」として評価する「麺職人制度」を導入し、特別な制服などを与えて現場の裁量と誇りを向上
• 全世界でエンゲージメント調査を実施し、「従業員の幸福度」と「店舗の売上・利益」の相関関係をデータとして可視化

効果

承認と成長の機会を提供したことで、パート・アルバイトを含めた現場スタッフのモチベーションが高まり、定着率向上と採用力強化に繋がりました。

また、「従業員のハピネススコアが高い店舗ほど、業績（売上や利益）が高い」という明確なデータが実証され、人への投資が利益を生む源泉であることが証明されました。

コメント

「人的資本」を自社らしく「ハピネス」と定義し直し、「従業員が幸せな店舗は売上も高い」という事実をデータで証明して投資家に提示している点が圧倒的です。現場の取り組みと経営の数字が完璧にリンクした傑作事例です。

株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングスの事例

企業名	株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス
業種	小売業（ディスカウントストア等）
参考URL	https://ppih.co.jp/ir/pdf/ar_2025.pdf
概要	店舗の仕入れや価格設定の権限を現場スタッフへ大きく委譲
	年齢や年次を問わず結果を正当に評価する実力主義の徹底
	企業理念「源流」の浸透を通じたマインドセットの共有
3Pモデル	視点1：経営戦略と人材戦略の連動
	視点3：企業文化への定着
5Fモデル	要素4：従業員エンゲージメント

課題

店舗数・グループ規模が急拡大し、国内のみならず海外や多様な業態（ドン・キホーテ、ユニーなど）へと広がっていく中で、チェーンストアにありがちな「本部の指示通りに動くマニュアル経営」に陥ってしまうと、現場の地域密着性や「個店主義」の強みが失われてしまう懸念がありました。

多様なバックグラウンドを持つ何万人もの従業員がいかに主役意識を持って現場で価値を生み出し続けられるかが、持続的な成長に向けた経営課題でした。

取り組み事例

企業の源泉である「源流（企業理念）」を徹底的に浸透させた上で、人材を最大の資本と捉え、徹底した「個店主義と権限委譲」を実行しました。

• 仕入れ・価格設定・陳列・演出などの権限を本部のバイヤーではなく、現場の店舗担当者やパート・アルバイトにまで大きく委譲
• 権限委譲に伴い年功序列を排除し、結果を出した現場スタッフが年齢・性別を問わず抜擢される完全な実力主義の評価システムを構築

効果

現場のスタッフ自らが「自分の店」としてアイデアを形にできるため、仕事へのやりがいが最大化し、現場主導のヒット商品や名物売り場が次々と生まれる風土が定着しました。

この「現場の個の力」を最大化させた結果、30年以上の連続増収増益という業界でも異例の業績維持に直結しています。

コメント

「本部が管理・指導する」という従来の発想とは逆で、「徹底的に現場に権限を渡すこと」自体が人的資本への最大の投資であり、それが同社の最大の競争優位性（MOAT）として財務成果にロジカルに結びついている点が見事です。

株式会社マネーフォワードの事例

企業名	株式会社マネーフォワード
業種	フィンテック・SaaS事業
参考URL	https://corp.moneyforward.com/assets/sustainability/pdf/TalentForwardStrategy_2025.pdf
	https://note.com/yosuke77/n/ncb24d2434d35
概要	サーベイによる組織状態の可視化と結果の全社開示
	1on1やカルチャーヒーロー制度を通じた方向性の共有
	若手の要職抜擢とリーダーシップ育成プログラムの強化
3Pモデル	視点2：As is‐To beギャップの定量把握
	視点3：企業文化への定着
5Fモデル	要素4：従業員エンゲージメント

課題

従業員数が5年で8倍へと急拡大する中で、組織規模が大きくなるにつれて「自分の仕事は会社に貢献できているのか」といった、現場メンバーの目的意識の希薄化やモヤモヤ（組織の成長痛）が生じやすくなっていました。

事業領域が急速に多角化する中、いかにして会社のミッションと個人の目標をリンクさせ、「働きがい」と「働きやすさ」を両立させて「人の力」を最大化し続けるかが経営の最重要課題でした。

取り組み事例

経営トップ自身が「人の力こそが成長の源泉」と宣言し、全社の人事戦略『Talent Forward Strategy』を策定して仕組み化を実行しました。

• 月に一度のコンディションチェックと、半年に一度の組織課題サーベイを実施し、その調査結果を「すべて社内に開示」して各チームに改善アクションを促した
• 会社と個人の方向性を一致させるため、月次1on1や「カルチャーヒーロー」称賛制度を定着させ、次世代リーダーの抜擢と合宿型育成プログラムを強化

効果

組織が大規模化してもカルチャーが薄まるどころか強固になり、「働きがいのある会社」ランキング等で高い評価を獲得しました。サーベイ結果を包み隠さず開示することで、トップダウンではなく、現場単位で自律的に課題に向き合い組織を改善し続ける風土が定着しています。

コメント

単なる制度の羅列ではなく、経営トップ（CEO）自身が公式noteなどで「人の力って本当にすごい」と自身の言葉で熱量高く語っており、その想いと会社としての具体的な人事戦略が完全にリンクしている、お手本のような実例です。

株式会社じげんの事例

企業名	株式会社じげん
業種	ライフサービスプラットフォーム事業
参考URL	https://zigexn.co.jp/ir/esg/esg-s/?srsltid=AfmBOorL7iMD-1ImggybsmXBvOHipvwhJBjhvO8WOcu2oaZ_dxDPCKXC
概要	過去の経歴を問わず役職に抜擢し実践的な挑戦機会を提供
	年4回の評価制度によりスピーディな成長と改善を促進
	独自サーベイを用いたエンゲージメントの定量測定
3Pモデル	視点2：As is‐To beギャップの定量把握
5Fモデル	要素1：動的な人材ポートフォリオ
	要素4：従業員エンゲージメント

課題

企業理念である「生活機会の最大化」を実現するため、アントレプレナーシップを持ち、多彩なバックグラウンドを持つ人材を獲得・育成する必要がありました。

特に、事業のグロースや新規事業、M&Aを積極的に推進している同社にとって、事業責任者やグループ会社社長を担える幹部候補の確保と早期育成が重要な経営課題となっていました。

取り組み事例

「実践の機会」を中心とした人材戦略を据え、以下を実行しました。

• 過去のバックグラウンドに関わらず役職へ抜擢し、M&AやPMIプロジェクト、中計策定へのアサインなど、ストレッチした成長機会を提供
• 年4回（4月・7月・10月・1月）の高頻度な人事評価を導入し、事業のPDCAサイクルと社員の成長を加速
• 四半期ごとの独自サーベイ「じげんQUEST」を実施し、「チャレンジアサイン率」などの独自KPIで組織状態をモニタリング

効果

独自サーベイにおいて、社員の「チャレンジアサイン率（目標がチャレンジングであると感じる割合）」は81%、「成長実感率」は65%という高い水準を維持し、人材の成長と事業成長が連動する仕組みが機能しています。

また、多様な働き方（フレックス、在宅勤務など）の推進により、2025年3月期における男女ともの「育児休業取得後復帰率100%」を達成するなど、多様な人材が定着する環境を実現しています。

コメント

一般的なエンゲージメント測定にとどまらず、「チャレンジアサイン率」といった独自の指標を設定し、実務を通じた実践的な挑戦機会と高頻度なフィードバックを組み合わせることで、人材の自律的成長を直接的に促す合理的な仕組みが構築されている点が見事です。

株式会社BOXの事例

企業名	株式会社BOX
業種	転職エージェント・採用支援事業
参考URL	https://www.wantedly.com/companies/box_1590744/post_articles/950472
概要	業務スキルではなく個人の在り方を問う全社コーチング研修
	「自分との約束」を設定し、やり切るストイックな姿勢の育成
	失敗を恐れずエネルギーに変えるマインドセットの醸成
3Pモデル	視点3：企業文化への定着
5Fモデル	要素3：リスキリング・専門性の獲得
	要素4：従業員エンゲージメント

課題

組織が拡大してメンバーと向き合う中で、社内に「失敗＝悪」とネガティブに捉えてしまい、小さな失敗に対して過剰に思い悩んでしまう人がいることが課題となっていました。組織全体の成長を考えたとき、失敗をポジティブに捉えてエネルギーに変えていく文化やマインドセットを作ることが必要でした。

従来の「人材＝資源」と捉える管理型のマネジメントや業務スキルの指導だけでは、メンバーが自分自身の本質的な目標に向き合い、主体性を引き出すことに限界がありました。

取り組み事例

「人材＝資本」として捉え、その価値を最大限に引き出す「人的資本経営」の実践として、全社員を対象にコーチング研修を導入しました。

• 単なる業務スキルの向上ではなく、社員が「自分自身と向き合い、個人の軸を持つ」ための内面的な支援に投資
• コーチングを通じて、メンバー一人ひとりが「自分との約束」を設定し、それを言い訳せずにやり切るストイックな姿勢を育むアプローチ

効果

研修を通じて、社員が「本当にやりたいこと」を見つけ、納得感を持って目の前の仕事に全力投球できる土壌ができました。会社と個人の間に「人と人としての深いつながり」が構築されています。

さらに、自社でコーチングを学んだ経験が、エージェントとして求職者のキャリアに向き合う際のノウハウとしてそのまま活きるようになり、候補者への提供価値の向上（事業への直接的な還元）に直結しました。

コメント

一般的な業務スキル研修ではなく、個人の「人生の軸」に向き合う内面への投資（コーチング）を行うことが、結果的に自律型人材の育成と自社の事業競争力（エージェントとしての質）の強化に直接繋がっている点が非常にユニークかつ強力な事例です。

株式会社SmartHRの事例

企業名	株式会社SmartHR
業種	クラウド人事労務ソフト開発・提供
参考URL	https://note.com/smarthr_co/n/nc8ed576f3e05
概要	自社の未完成な課題（タスケテポイント）を透明性高く公開
	「育てて成果を出す」等の育成方針に基づくタレントマネジメント
	将来の幹部候補を可視化し議論するタレント会議の実施
3Pモデル	視点1：経営戦略と人材戦略の連動
	視点3：企業文化への定着
5Fモデル	要素1：動的な人材ポートフォリオ
	要素4：従業員エンゲージメント

課題

スタートアップから「スケールアップ企業」へと急成長する中で、経営戦略に連動した人事戦略は策定できたものの、それを実行する人事部門自体のリソースが足りないというジレンマがありました。

また、自社でHR系プロダクトを提供しているにも関わらず、社内の研修プログラムが未完成だったり、社内の情報がオープンすぎるがゆえに新入社員が「情報の洪水」に飲まれてオンボーディングに苦労するといった、急拡大期ならではの「成長痛」を抱えていました。

取り組み事例

人的資本経営の価値創造モデルに基づき、「急成長を持続させられる組織基盤の構築」を中核に据え、以下のアプローチを実行しました。

• 採用面接やnoteなどの発信において、あえて「外から見ると整って見えるが、実はまだ全然整っていない」と社内のリアルな課題（タスケテポイント）を包み隠さず公開
• 人材育成方針として「育てて成果を出す」「主体性を持つ」など4つの軸を定義し、将来の幹部候補や育成候補を可視化して議論する「タレント会議」を新たにスタート

効果

未完成な部分や社内のリアルな課題を透明性高く発信したことで、「完成された組織」ではなく「課題解決（チャレンジ）を楽しみたい」という意欲的な人材とのミスマッチのない採用に成功しました。

また、社内のタレントマネジメント基盤が動き出したことで、単なる「働きやすさ」にとどまらず、メンバーが自律的に事業成長に貢献する「働きがい」を感じられる組織カルチャーへとアップデートが進んでいます。

コメント

自社の課題や未整備な部分をあえて「タスケテ」と発信する圧倒的な透明性が、結果として採用力の強化とカルチャーフィットに直結しており、オープンな情報開示自体が人的資本を高める強力な武器になることを証明しているお手本のような事例です。

株式会社ドリーム・アーツの事例

企業名	株式会社ドリーム・アーツ
業種	ITソリューション・クラウド事業
参考URL	https://www.wantedly.com/companies/dreamarts/post_articles/406247
概要	社長室直下に戦略的な「HRDグループ」を新設
	経営陣と3ヶ月間にわたり目指すべき人材像を徹底議論
	事務作業を外部化・分担し創造的な人材開発業務へシフト
3Pモデル	視点1：経営戦略と人材戦略の連動
5Fモデル	要素4：従業員エンゲージメント

課題

従来の人事部門が労務や採用実務などのオペレーション業務に留まり、戦略的な人的資本経営を推進できていませんでした。担当者ごとの業務がサイロ化し、全社を俯瞰する視点が不足していた状態でした。

取り組み事例

社長室直下に「HRDグループ」を新設し、これからのカルチャーと人材像を経営陣と深く議論。細かな事務作業は外部委託や分担で手放し、研修カリキュラムの抜本的見直しなどの創造的業務に注力しました。

効果

人事担当者が事務作業から抜け出し、経営陣と同じ俯瞰的な目線を持つように変化。社員の自律的成長や自己研鑽の機会を主導する「戦略的人材開発組織」へと変貌し、人的資本経営の強固な土台が完成しました。

コメント

人的資本経営を実現するためには、まず「人事部門自体のトランスフォーメーション（意識と業務構造の改革）」が必要であることをリアルに伝える、非常に実践的な組織改革の事例です。

株式会社ベンジャミンの事例

企業名	株式会社ベンジャミン
業種	システム開発・クラウドインテグレーション
参考URL	https://www.wantedly.com/companies/company_312742/post_articles/915758
概要	「エンジニアを幸せにする」という理念に基づく評価制度の構築
	会社都合の売上ではなくエンジニアの成長に繋がる案件を厳選
	SESや下請けを廃止しプライム案件比率を大幅引き上げ
3Pモデル	視点1：経営戦略と人材戦略の連動
	視点3：企業文化への定着
5Fモデル	要素3：リスキリング・専門性の獲得
	要素4：従業員エンゲージメント

課題

IT業界全体の課題として、エンジニアが単なるリソース（労働力）として扱われ、SES（客先常駐）や下請け案件に忙殺されてスキルアップを実感できないという問題がありました。

純粋に「技術が好き」という気持ちが正当に評価されず、エンジニアが安心して長期的に働ける環境が不足していることが、採用や定着における大きな壁となっていました。

取り組み事例

「世界で最もエンジニアが幸せになる会社を作ろう」という設立理念を掲げ、「人的資本への投資を最優先する経営方針」をトップ主導で実行しました。

• エンジニアの幸せを「安心して働ける環境」「成長できる環境」「社会に貢献できている実感」と再定義し、技術力が正しく評価される人事評価制度の見直し
• 会社都合の売上を優先するのではなく、エンジニア自身の成長につながる案件のみを受注する方針（エンジニアドリブン）を徹底
• SESや下請け案件を廃止し、自社でコントロール可能なプライム案件（直接契約）の比率を9割まで引き上げ

効果

「人を一番大事にする」というカルチャーが浸透したことで、創業から現在に至るまで離職者がほぼゼロという極めて高い従業員定着率を実現しています。

エンジニアが意欲的に技術を磨ける環境が整ったことで全社の技術力が底上げされ、「人的資本への投資が、結果的に長期的な業績向上と会社の成長につながる」という好循環を生み出しています。

コメント

目先の会社都合の売上を削ってでも「従業員の成長と幸せ」を優先する事業方針を徹底して貫くことで、結果的に定着率と業績の双方を最大化している、本質的な人的資本投資の成功例です。

事例に共通する人的資本経営に取り組む上でのコツ

全14社の事例を分析すると、成功している企業には単なる人事施策で終わらせず、経営戦略と現場のモチベーションを深く接続させる共通のポイントが存在します。

経営課題と人事施策の完全な同期

どの企業も「単なる従業員満足度の向上」を目指していません。VTホールディングスのROE改善や、ベンジャミンのプライム案件獲得など、自社のビジネスモデルや財務目標を達成するための手段として人への投資を位置づけています。

経営目標から逆算して人的資本投資を行うことで、非財務の取り組みが確実に財務成果（企業価値向上）へと結実するサイクルを構築しています。

「透明性」を武器にする

SmartHRの自社の課題公開や、マネーフォワードのサーベイ結果の全社開示、SHIFTの評価基準の可視化など、組織の課題や評価軸を隠さずオープンにすることが共通のコツです。情報を透明にすることで、自社の理念や現状に納得感を持った人材が集まりやすくなります。

結果として、ミスマッチのない採用や、現場主導での自律的な組織改善行動を引き出す強力な推進力となっています。

徹底した現場への権限委譲と承認

パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）の仕入れ権限委譲や、トリドールの「麺職人制度」のように、本部が過度に管理・指導するのではなく、顧客に最も近い現場スタッフを信頼して大きな裁量と承認を与えることが挙げられます。

現場の「主役意識」を引き出すこと自体が最大の人材投資となり、圧倒的なエンゲージメントと事業の競争優位性を生み出しています。

事例に共通する人的資本経営における最も重要な施策トップ3

取り組む企業が多く、人的資本の価値を最大化する上で特に大きなインパクトをもたらしている主要な施策トップ3を抽出・整理しました。

独自の指標を用いたエンゲージメントの定量可視化

単なる一般的満足度調査ではなく、自社の成長戦略に直結する独自指標を測定・分析する施策です。じげんの「チャレンジアサイン率」や「成長実感率」といった独自KPIの設定、トリドールの「ハピネススコアと店舗売上の相関分析」、マネーフォワードの月次サーベイなどが該当します。

勘や経験に頼るのではなく、データに基づいて組織状態を客観的に把握し、継続的に改善アクションを回しています。

スキル・成果と直結する透明性の高い評価・報酬制度

「何を頑張ればどう報われるのか」という評価・報酬の基準を明確にする施策です。SHIFTの絶対評価に基づく年率10%以上の昇給や、オープンアップグループのスキル・単価連動型給与、じげんの年4回という高頻度な評価制度などが挙げられます。

成長や成果がそのまま給与や役割に還元されるフェアな仕組みを整えることで、従業員の自律的なスキルアップ意欲をダイレクトに引き出しています。

従業員の「自律的なキャリア選択」を促す仕組みの導入

会社主導の育成や発令にとどまらず、従業員自らが挑戦したい道を選べる環境を作る施策です。ワールドの社内公募制度（ジョブポスティング）、日立製作所のジョブ型採用とアドバイザー配置、BOXの全社コーチングによる「個人の軸」の明確化などが代表例です。

自らの意志でキャリアを切り拓く機会を提供することが、優秀な人材の定着と組織全体の変化対応力を高めています。

人的資本経営の事例に関するまとめ

「自社に合った人的資本経営の事例を参考に、効果的な組織変革やインナーブランディングを推進したい」と思ったら、業界や規模問わず多くの企業のウェルビーイング経営支援を手掛ける当社・スカイベイビーズにご相談ください。