ウェルビーイングと福利厚生の関係とは？国内外の研究と企業事例でわかる効果的な取り組み方

ウェルビーイング

2026.11.09

ウェルビーイングと福利厚生は深く関係していますが、福利厚生は社員の不満や不安を減らす「土台」であり、働く幸せを生み出す「主役」ではありません。

オックスフォード大学やパーソル総合研究所の研究、企業の事例からは、福利厚生の効果を引き出すために、次の取り組みをあわせて進めることが重要だとわかっています。

仕事の負担を適正にし、評価を公正にする
裁量を広げ、管理職のマネジメントを変える
人とのつながりと仕事の意味を育てる

監修は、幸福学の第一人者・前野隆司氏とウェルビーイングサーベイ「ソラミドWell-being」を共同開発した株式会社スカイベイビーズです。

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この記事の監修者

安井省人 Masato Yasui

株式会社スカイベイビーズ代表取締役/クリエイティブディレクター
クリエイティブや編集の力でさまざまな課題解決と組織のコミュニケーションを支援。「自然体で生きられる世の中をつくる」をミッションに、生き方や住まい、働き方の多様性を探求している。スカイベイビーズでは、コーポレートサイト、採用サイト、オウンドメディアなどジャンルを問わず様々なWebサイトの制作・運用の支援まで幅広く手掛ける。

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ウェルビーイングと福利厚生の関係

福利厚生を充実させれば、社員のウェルビーイングは高まるのでしょうか。結論からいうと、福利厚生はウェルビーイングと深く関係しています。

ただし、福利厚生は社員の不満や不安を減らす「土台」であって、働く幸せを生み出す「主役」ではありません。ここでは、その関係を2つの側面から整理します。

福利厚生は不満や不安を減らす土台になる

福利厚生には、休暇制度や育児支援、住宅手当、健康診断の補助など、社員の生活を支えるさまざまな制度があります。これらは「時間が足りない」「お金が心配」「家庭との両立が難しい」といった、社員が抱える不安や負担を直接やわらげる役割を担っています。

実際に、働く条件そのものを支える福利厚生は大きな効果を上げています。たとえばアウトドア衣料のパタゴニアは本社に保育施設を設け、2016年までの5年間、出産休暇を取った母親社員の100%が職場に復帰しました。

生活の不安が減ることは、社員が安心して働き続けるための欠かせない土台です。

福利厚生だけでは働く幸せは高まりにくい

一方で、福利厚生を充実させるだけでは、社員が仕事に前向きになるとは限りません。心理学者フレデリック・ハーズバーグの「二要因理論」では、給与や労働条件などは「衛生要因」と呼ばれます。

衛生要因は、不足すると不満を生むものの、満たしても意欲を高める力は弱いとされています。仕事への意欲を高めるのは、達成感や周囲からの承認、仕事そのものの面白さ、成長といった「動機づけ要因」です。

つまり、福利厚生で不満を減らしても、それだけで働く幸せが生まれるわけではありません。ウェルビーイングを高めるには、福利厚生という土台の上に、仕事の意味や人とのつながりを育てる取り組みを重ねる必要があります。

このことは、次に紹介する国内外の研究でも裏づけられています。

▼この章の参照元

Why Should Employers Care About Families?｜Patagonia Stories

海外の研究に見るウェルビーイングと福利厚生

海外では、職場のウェルビーイング施策が本当に効果を上げているのかを検証する、大規模な研究が進んでいます。ここでは、福利厚生のあり方を考えるうえで特に重要な3つの研究結果を紹介します。

個人向けのメンタルヘルス施策は単体では効果が見えにくい

2024年、英オックスフォード大学ウェルビーイング研究センターのウィリアム・フレミング氏が、英国の233組織で働く4万6,336人のデータを分析した研究を発表しました。

マインドフルネスやレジリエンス研修、ストレス管理、リラクゼーション講座、ウェルビーイングアプリといった個人向けの施策について、参加した人と参加しなかった人を比べたところ、ウェルビーイングの改善は確認できませんでした。

唯一の例外はボランティア活動の機会で、ウェルビーイングとの正の関係が見られています。フレミング氏は、これらの施策が仕事の負担に見合う「資源」を提供できていないと分析し、働く人ではなく職場そのものを変える必要性を指摘しています。

ただし、この研究は一時点の調査のため因果関係までは証明できていません。施策の質によって結果が変わる可能性を指摘する声もあります。

職場の健康プログラムの効果は限定的

米国では、職場の健康プログラムの効果を「ランダム化比較試験」という信頼性の高い方法で検証した研究が2つあります。小売チェーンのBJ’s Wholesale Clubで働く人を対象にした研究と、イリノイ大学の職員を対象にした研究です。

どちらの研究でも、プログラムは健康習慣に限られた効果しかもたらしませんでした。注目すべきは、プログラムに参加した人と参加しなかった人を単純に比べると、効果を過大に見積もってしまうとわかった点です。

イリノイ大学の研究では、参加者はもともと医療費が少ない健康的な人たちでした。「制度を使っている人ほど元気」に見えても、それは制度の効果ではなく、元気な人ほど制度を使っているだけかもしれません。福利厚生の効果を測るときに、注意したいポイントです。

働く幸せの最大の要因は帰属感

では、働く人の幸せを左右するのは何なのでしょうか。求人サイトのIndeedは、オックスフォード大学のジャン＝エマニュエル・ドゥ・ネーヴ教授の助言を受けて、働く人のウェルビーイングを左右する12の要因を特定しました。

帰属感
エネルギー
感謝
目的
達成感
報酬
サポート
学び
インクルージョン
柔軟性
信頼
マネジメント

この研究で最も大きな影響を与えていたのは「帰属感」、つまり職場の一員として受け入れられているという感覚でした。多くの人は給与が幸せの最大の要因だと考えがちですが、実際には報酬の影響は中位にとどまっています。

お金や制度よりも、職場での人とのつながりのほうが、働く幸せに大きく影響しているのです。

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国内の研究に見るウェルビーイングと福利厚生

日本では、パーソル総合研究所と幸福学の第一人者である前野隆司氏が、「はたらく人の幸福学」の共同研究を続けています。ここでは、福利厚生を考えるうえで特に重要な3つの知見を紹介します。

幸せと不幸せは別々に動く

2020年に発表された共同研究では、働くことを通じた幸せを高める要因として、以下の7つの因子と特定しました。

自己成長
リフレッシュ
チームワーク
他者承認
他者貢献
自己裁量
役割認識

同時に、不幸せの7つの因子も導き出されています。

自己抑圧
理不尽
不快空間
オーバーワーク
協働不全
疎外感
評価不満

この研究の重要な点は、幸せと不幸せがそれぞれ独立した因子を持ち、同時に存在しうると示したことです。つまり、幸せを高める施策と不幸せを減らす施策は別物です。

福利厚生の多くは、長時間労働や生活の不安といった「不幸せ」を減らす役割を担います。一方で、成長や承認、貢献といった「幸せ」を増やすには、仕事の中身や職場の人間関係そのものへの働きかけが必要になります。

休めることの効果は過大評価されやすい

パーソル総合研究所が全国の就業者5,000人を対象に行った「はたらく人のウェルビーイング実態調査2025」では、26.8%の人が7つの因子の中で「リフレッシュ」を最も重要だと答えました。

ところが、この人たちは他の因子を低く評価し、リフレッシュを実際以上に重視する傾向が確認されています。ある一つの要素を過大に評価してしまう「フォーカシング・イリュージョン（焦点化錯覚）」と呼ばれる現象です。

同じ調査では、仕事の中で「幸せを感じる体験」を得ることが、ウェルビーイングの好循環を生む起点になることも確認されました。休暇や余暇を充実させる福利厚生は大切ですが、それだけでは得られない喜びもあります。

仕事を通じた成長や貢献の実感があってこそ、ウェルビーイングは高まっていくのです。

働く幸せは仕事の成果を高める

パーソル総合研究所は、同じ人に2回調査を行う「縦断調査」によって、働く幸せと成果の因果関係も検証しました。その結果、働くことを通じた幸せの実感が先行要因となり、個人のパフォーマンスや生産性、所属組織のパフォーマンスを高めていることが明らかになっています。

さらに、幸せの実感は、仕事への熱意（ワーク・エンゲイジメント）や会社への愛着（組織コミットメント）を高める土台にもなっていました。同じ部署の仲間が幸せだと、その後に自分の幸せも高まるという「伝染」の効果も確認されています。

社員の働く幸せを高めることは、福利厚生としての意味にとどまらず、経営上の利益にもつながるといえます。

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企業事例に見るウェルビーイングと福利厚生

研究の結果は、企業の実際の取り組みにも表れています。ここでは、企業自身が公式に発信している情報をもとに、福利厚生とウェルビーイングの関係が見える事例を紹介します。

働く条件を変える福利厚生は効果が出やすい

効果を上げている福利厚生には、共通点があります。単なる特典を足すのではなく、お金や時間、家族といった「働く条件」そのものを変えていることです。

米国の決済サービス会社Gravity Paymentsは、2015年に全社員の最低年収を7万ドルに引き上げました。10年後、売上は650%伸び、離職率は22%から6%に下がったと公表しています。

SNS運用ツールを提供するBufferは、給与を下げずに週4日勤務を導入し、1カ月の試行でストレスの平均スコアが3.3から2.7（5点満点）に下がりました。前章で紹介したパタゴニアの社内保育施設も、家族を支える福利厚生の代表例です。

いずれも、社員の生活の基盤に直接働きかけています。

福利厚生だけでは足りなかった

一方で、福利厚生や職場環境の改善だけでは限界があることを示す事例もあります。クラウドサービスを開発するPHONE APPLIは、2017年に社員のモチベーション調査で低い評価を受け、まずオフィス環境などの不満を解消しました。

評価は改善しましたが、経営陣は「不満がなくなっただけで、前向きに働けているわけではない」と気づきます。そこで、1on1や対話の仕組みづくりを含むウェルビーイング経営へと踏み出しました。

米国の医療保険会社Aetnaでは、ヨガと瞑想のプログラムに参加した社員のストレスが平均28%減りました。ただし当時のCEO自身、医療費の減少はヨガと瞑想だけによるものではなく、ほかの取り組みも影響していると認めています。

一つの福利厚生だけで大きな成果が出るわけではないことがわかります。

福利厚生は社員を大切にするメッセージになる

福利厚生は、制度としての効果だけでなく、「会社が社員を大切にしている」というメッセージとしても働きます。大阪で道頓堀ホテルなどを運営する王宮は、コロナ禍で全ホテルが休業し売上がゼロになったときも、正社員とアルバイトを分け隔てなく休業補償の対象としました。

雇用保険の対象外だった学生アルバイト約60人にも、支配人が一人ひとり電話で補償を伝えています。休業中には、社員たちが経営陣を励ます20分間の動画をつくって贈りました。

Gravity Paymentsでも、コロナ禍で売上が55%減ったとき、98%の社員が自ら一時的な減給を申し出て会社の危機を支えています。平時から社員を大切にしてきた姿勢が、危機のときに社員からの信頼として返ってきた例です。

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ウェルビーイングにつながる福利厚生の種類

ここまでの研究と事例を踏まえると、福利厚生は大きく3つの種類に分けて考えると、ウェルビーイングへの効果を判断しやすくなります。

生活の基盤を支える福利厚生

1つ目は、お金や時間、家族といった生活の基盤を支える福利厚生です。具体的には、給与や各種手当、有給休暇の上乗せや柔軟な勤務制度、育児・介護休業の拡充や保育支援などが当てはまります。

この種類は、社員の不安や負担を直接減らすため、効果が出やすいのが特徴です。Gravity Paymentsの最低年収の引き上げ、Bufferの週4日勤務、パタゴニアの社内保育施設は、いずれもこのタイプにあたります。

ただし、制度があっても利用しにくい雰囲気があれば効果は生まれません。上司が利用を後押しし、業務を引き継げる体制を整えることが前提になります。

個人向けの健康・メンタル施策

2つ目は、社員一人ひとりの健康づくりやストレス対策を支援する施策です。健康アプリやフィットネスの利用補助、マインドフルネスやレジリエンスの研修などが当てはまります。

これらは社員の健康意識を高めるきっかけになる一方で、単体ではウェルビーイングを高める効果が見えにくいことが、オックスフォード大学の研究で示されています。仕事の負担が大きいままでは、個人の努力だけでは補いきれないためです。

導入する場合は、業務量や働き方の見直しとセットで進めることが欠かせません。

つながりや意味を生む施策

3つ目は、社員同士のつながりや、仕事の意味を感じられる機会を生む施策です。ボランティア休暇や社会貢献活動の支援、部活動やサークルへの補助、社内の交流の場、感謝を伝え合う仕組みなどが当てはまります。

オックスフォード大学の研究で、唯一ウェルビーイングとの正の関係が見られたのはボランティア活動の機会でした。Indeedの研究でも、働く幸せの最大の要因は帰属感です。

こうした施策は、研究で重要とされる「人とのつながり」や「誰かの役に立っている実感」に直接働きかけるため、ウェルビーイングを高める可能性があります。ただし、単発のイベントで終わらせず、日々の対話や感謝の習慣につなげていくことが大切です。

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ウェルビーイングを高める福利厚生の運用のポイント

福利厚生は、導入するだけでは効果を発揮しません。ここでは、研究と事例から見えてきた運用のポイントを3つ紹介します。

制度の数より使いやすさを重視する

福利厚生は、使われてはじめて効果が生まれます。制度の数を増やしても、「使うと周りに迷惑がかかる」「評価に響くのでは」と社員が感じていれば、制度は形だけになってしまいます。

サイボウズでは、かつての賃金制度が残業代込みの年俸制で、残業できない人は対象外のように扱われていたため、出産や育児と仕事の両立は難しいと誰もが考えていました。同社は2006年に最長6年の育児・介護休暇を導入し、翌2007年には働き方を選べる人事制度も整えています。

制度を使っても不利にならない仕組みと、業務を引き継げる体制があってこそ、福利厚生は社員の安心につながります。

社員の声で選び効果を測る

どの福利厚生が自社の社員に合っているかは、社員に聞いてみなければわかりません。Gravity Paymentsは、コロナ禍の後に出社を再開する際にも、社員にどう働きたいかを尋ねたうえで方針を決めています。

効果を測るときは、2つの点に注意が必要です。1つ目は、前述の米国の研究が示したように、利用者と非利用者を単純に比べるだけでは効果を過大に見積もりやすいことです。導入の前後で同じ社員の変化を追うなど、比べ方を工夫しましょう。

2つ目は、幸せと不幸せの両面を測ることです。パーソル総合研究所は、幸せと不幸せの14の因子を測る「はたらく人の幸せ/不幸せ診断」を無償で提供しています。両面を測れば、その福利厚生が不幸せを減らしているのか、幸せを増やしているのかを区別できます。

社員が選べる形にする

パーソル総合研究所の2025年の調査では、ウェルビーイングの源泉は人によって異なり、ライフステージや経験によっても変化することが示されました。働く幸せや不幸せの要因がこれまでに「大きく変わったことがある」と答えた人は、24.4%にのぼります。

子育て中の社員には保育支援が、介護を抱える社員には柔軟な勤務制度が、若手社員には学びの機会が大切かもしれません。全員に同じ制度を一律に用意するよりも、カフェテリアプランのように社員が自分に合ったものを選べる形にすることで、一人ひとりのウェルビーイングに届きやすくなります。

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ウェルビーイングのために福利厚生とあわせて取り組むこと

福利厚生の効果を引き出すには、職場そのものを良くする取り組みが欠かせません。WHO（世界保健機関）は2022年に「職場のメンタルヘルスに関するガイドライン」を公表し、過重な業務量など職場のリスクに組織として対処することや、管理職への研修を推奨しています。

ここでは、研究と事例をもとに、福利厚生とあわせて取り組むべき6つのことを紹介します。

仕事の負担を適正にする

休暇制度があっても、仕事量が多すぎれば休めません。WHOのガイドラインも、業務量や労働時間といった職場のリスクへの対処を、組織が取り組むべきことの筆頭に挙げています。

Bufferは週4日勤務を導入するにあたり、会議を減らし、金曜日には会議を入れず、メールやチャットへの返信も求めないルールをつくりました。伊藤忠商事は、午後8時以降の残業を原則禁止する「朝型勤務制度」を導入しています。

いずれも、福利厚生を「使える状態」にするための土台づくりといえます。

自分で決められる裁量を増やす

パーソル総合研究所の研究では、自分のペースや判断で仕事を進められる「自己裁量」が、働く幸せの7因子の一つに挙げられています。働く時間や場所、仕事の進め方を本人が選べる余地を広げることは、ウェルビーイングを高める重要な要素です。

サイボウズは、「ワーク重視」と「ライフ重視」から働き方を選べる人事制度を導入し、その後も働く時間や場所を柔軟に選べる仕組みを広げてきました。Bufferでも、週4日勤務を試した1カ月で、社員の自律性のスコアが4.3から4.5（5点満点）に上がっています。

管理職のマネジメントを変える

社員のウェルビーイングを大きく左右するのは、日々接する上司です。WHOのガイドラインは、ストレスの多い職場環境を防ぎ、悩みを抱える社員に対応できるよう、管理職への研修を初めて推奨しました。

ただし、その目的は管理職をメンタルヘルスの治療者にすることではありません。部下の変化に気づき、話を聴き、必要な支援につなげる力を育てることが大切です。

PHONE APPLIでは、上司と部下が毎週30分の1on1を行っています。上司が話しすぎないよう、発話量は上司3：部下7が目安です。日々の対話を通じて、部下の小さな変化に気づける関係をつくっています。

つながりと心理的安全性を育てる

Indeedとオックスフォード大学の研究では、働く幸せの最大の要因は帰属感でした。Googleが社内のチームを分析した研究「Project Aristotle」でも、チームの成果に最も影響していたのは、ミスをしても責められないと感じられる「心理的安全性」でした。

医療法人社団勝榮会は、月1回の定例ミーティングの後に本音で話し合う場を設け、感謝を伝え合うサンキューカードも取り入れています。ホテルを運営する王宮は、社員同士が誕生日にメッセージを送り合う「誕生日カード」を続けています。

特別なイベントよりも、日常の中で感謝を伝え合い、本音を話せる関係を育てることが効果的です。

仕事の意味と成長を感じられるようにする

パーソル総合研究所の2025年の調査では、仕事の中で「幸せを感じる体験」を得ることが、ウェルビーイングの好循環を生む起点になると確認されました。働く幸せの7因子にも、「自己成長」「他者貢献」「役割認識」など、仕事の中身に関わる要素が多く含まれています。

岩手県の京屋染物店は、社員一人ひとりが毎年「数年後に会社でどう活躍していたいか」と「プライベートでどんな幸せを感じたいか」を書き、全員で共有しています。GCストーリーは、全社員が「自分は何のために生まれてきたのか」と向き合ってパーソナルミッションをつくり、社員同士で共有しています。

仕事を通じた成長や貢献を実感できる仕組みです。

評価と報酬を公正にする

どれほど福利厚生を充実させても、評価が不公平だと感じていれば、社員の不満は解消されません。パーソル総合研究所の研究でも、正当に評価されていないと感じる「評価不満」は、働く不幸せの7因子の一つです。

PHONE APPLIは、全社対話会で集めた500以上の声のうち、最も多かった人事評価の透明性への不満を受けて、半年以上かけて人事制度を作り直しました。勝榮会も、医療機関では珍しい公平な評価制度を導入し、給与体系を一から見直しています。

福利厚生との組み合わせ方

実際に取り組む際は、福利厚生ごとに「何をセットにすれば効果が出るか」を考えると進めやすくなります。

福利厚生	一緒に取り組むこと	理由
休暇・休業制度	業務の属人化をなくし、引き継ぎ体制をつくる	休める仕組みがないと制度が使われない
育児・介護支援	上司の理解を促し、評価で不利にならないようにする	「使うと損をする」空気があると逆効果になる
健康アプリ・研修	業務量や働き方そのものを見直す	負担が大きいままでは個人の努力で補えない
社内イベント・交流	日常の対話や感謝を習慣にする	単発のイベントだけではつながりが続かない
選択型の福利厚生	社員の声を聞き、効果を測って見直す	ニーズに合わない制度は使われない

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ウェルビーイングを高める取り組みの順番

ここまで紹介した取り組みは、一度にすべて始める必要はありません。研究と事例を踏まえると、次の3つの段階で進めるのが効果的です。

順番を意識することで、限られた予算や人手でも成果につなげやすくなります。

不満や負担を減らす

最初に取り組むべきは、社員の「不幸せ」を減らすことです。具体的には、過重な業務量や長時間労働を見直し、不公平な評価を改めます。生活の基盤を支える福利厚生も、この段階で整えましょう。

パーソル総合研究所の研究が示すように、幸せと不幸せは別々に動きます。強い不満や負担が残ったままでは、成長や貢献を感じられる施策を用意しても、社員には届きにくくなります。まずは土台を固めることが先決です。

裁量とマネジメントを整える

次に、社員が自分で決められる裁量を広げ、管理職のマネジメントを見直します。働き方の選択肢を増やし、上司が部下の話を聴いて変化に気づける関係をつくる段階です。

この段階は、不満を減らす段階と、次の幸せを増やす段階をつなぐ役割を持ちます。福利厚生や制度が使いやすくなるのも、上司の理解と柔軟な働き方があってこそです。

つながりと働きがいを育てる

土台が整ったら、つながりと働きがいを育てる段階に進みます。感謝を伝え合う仕組みや本音で話せる場をつくり、仕事の意味や成長を感じられる機会を増やしましょう。

パーソル総合研究所の調査で確認されたように、仕事の中で幸せを感じる体験こそが、ウェルビーイングの好循環の起点です。この段階に進むことで、福利厚生だけでは生み出せない「働く幸せ」が育っていきます。

なお、この順番は一度通り抜けたら終わりではありません。効果を測りながら、課題が残る段階に何度も立ち戻ることが大切です。

順番を飛ばした場合の注意点

不満や負担を減らす取り組みが、意図せず人とのつながりを弱めてしまうこともあります。Bufferは週4日勤務の導入とあわせて会議を減らし、ストレスの低下と幸福度の向上を実現しました。

ところが約2年後、社員のエンゲージメントのスコアは2021年初めと比べて下がっていました。同社は、この低下には社員の入れ替わりやプロダクトの方向性、外部環境など多くの要因が絡んでいると説明しています。

一方で担当者は米メディアの取材に対し、会議を減らしたことで、公式・非公式の交流の時間も減ってしまったと語っています。現在は、オンラインの交流イベントを企画するなど、意図的にチームのつながりをつくる工夫を続けています。

負担を減らす段階だけで終わらせず、つながりを育てる段階まで意識して取り組むことが重要です。

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福利厚生とあわせてウェルビーイングを高めた企業事例

ここでは、職場環境や制度の整備とあわせて、職場そのものを良くする取り組みを進め、ウェルビーイングを高めた2つの事例を紹介します。どちらも、前章で紹介した3つの段階に照らして読むと、取り組みの流れがよくわかります。

株式会社PHONE APPLI
医療法人社団勝榮会

株式会社PHONE APPLIの事例

項目	内容
会社名	株式会社PHONE APPLI
業種	情報通信業（クラウドサービスの企画・開発）
概要	不満解消の限界に気づく
	毎週30分の1on1
	評価制度を刷新

クラウドサービスを開発するPHONE APPLIは、職場環境の改善だけでは社員が前向きにならないと気づき、1on1や対話の仕組みづくりへと取り組みを広げ、幸福度と定着率を高めました。

課題・目的

PHONE APPLIは、社内外の連絡先を一元管理するクラウドサービスなどを開発するIT企業です。創業期は急成長の裏でトラブルが相次ぎ、社員に大きな負担がかかる状態が続いていました。

2017年12月に社員全員で外部のモチベーション調査を受けたところ、結果は格付けで下から2番目という厳しいものでした。同社はまず、特に不満が大きかったオフィス環境などの改善に取り組み、格付けは上がりました。

しかし経営陣は「不満がなくなっただけで、前向きに働けているわけではない」と考えます。そこで、並行して進めていた健康経営とモチベーション向上を一つの目標にまとめ、社員が前向きに働ける状態をつくる「ウェルビーイング経営」へと舵を切りました。

具体的な施策

2019年、同社は健康経営をウェルビーイング経営へと発展させ、専任部署を設けました。2020年には、各部署から選ばれた社員が推進役を担う「Wellnessアンバサダー」を発足し、社長自らがCWO（ウェルビーイングの最高責任者）に就任しています。

日々の土台となったのが、上司と部下が毎週30分行う1on1です。上司が話しすぎないよう、発話量は上司3：部下7を目安にしています。

社員同士が感謝を送り合う仕組みも導入しました。さらに、全社対話会で500以上の声を集め、最も多かった人事評価の透明性への不満を受けて、半年以上かけて人事制度を作り直しています。

効果・結果

組織の幸福度を測る独自サーベイのスコアは、2020年度の4.83点から2024年度には5.18点（7点満点）に上がりました。2024年度に入社した社員は全員が定着し、過去3年間の定着率も94.7%と、業界平均の約87%を上回っています。

ただし同社自身、以前から定着率が高かったため、効果を定量的に実証するまでには至っていないとしています。

それでも、職場環境の改善という「不満を減らす取り組み」だけで終わらせず、日々の対話やつながり、公正な評価へと取り組みを広げた点は、福利厚生とあわせて何をすべきかを考えるうえで参考になる事例です。

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医療法人社団勝榮会の事例

項目	内容
会社名	医療法人社団勝榮会
業種	医療（内科クリニック・在宅診療）
概要	スタッフファーストへ転換
	公平な評価制度を導入
	感謝と対話を仕組み化

東京都杉並区でクリニックを運営する勝榮会は、患者のために尽くすあまりスタッフが疲弊した経験から、評価制度や教育を整え、対話と感謝の仕組みを日常に取り入れました。