ウェルビーイングは生産性を高める？国内外の研究でわかる関係と高め方

ウェルビーイング

2026.11.11

ウェルビーイングを高めると生産性が上がることは、国内外の研究で示されています。実験では幸福度を高めた人の生産性が約12%、実際の職場では幸福度が高い週の売上が約13%高くなりました。

ただし、施策を導入するだけでは生産性は上がりません。本記事では、国内外の研究をもとに、次の3点を解説します。

ウェルビーイングが生産性を高める仕組み
施策で生産性が上がらないケース
生産性につながる高め方と測り方

監修は、幸福学の第一人者・前野隆司氏とウェルビーイングサーベイ「ソラミドwell-being」を共同開発した株式会社スカイベイビーズです。

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この記事の監修者

安井省人 Masato Yasui

株式会社スカイベイビーズ代表取締役/クリエイティブディレクター
クリエイティブや編集の力でさまざまな課題解決と組織のコミュニケーションを支援。「自然体で生きられる世の中をつくる」をミッションに、生き方や住まい、働き方の多様性を探求している。スカイベイビーズでは、コーポレートサイト、採用サイト、オウンドメディアなどジャンルを問わず様々なWebサイトの制作・運用の支援まで幅広く手掛ける。

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ウェルビーイングと生産性の関係

「社員の幸せを大切にすると、本当に会社の生産性は上がるのか」。ここでは、まずウェルビーイングと労働生産性の意味を確認し、両者の関係について結論からお伝えします。

ウェルビーイングとは

ウェルビーイングとは、身体的・精神的・社会的に満たされた「良い状態」のことです。1946年に署名されたWHO（世界保健機関）憲章が、健康を「病気や病弱がないことではなく、身体的・精神的・社会的に完全に満たされた状態」と定義したことが、この考え方の出発点になっています。

職場に当てはめると、従業員のウェルビーイングとは、心身の不調がないことに加えて、働くことを通じて幸せや充実を感じられている状態を指します。

当社が幸福学の第一人者である前野隆司氏と共同開発したサーベイ「ソラミドwell-being」では、良い状態を示すウェルビーイングと、良くない状態を示すイルビーイングの両面から、この状態を捉えています。

詳しくは「従業員のウェルビーイングとは？高めるべき7つの要素と高め方を国内外の研究で解説」の記事で解説していますので、合わせて読んでみてください。

労働生産性とは

労働生産性とは、労働者1人あたり、または労働1時間あたりに、どれだけの成果を生み出したかを示す指標です。生産量や付加価値額といった成果（産出）を、労働者数や労働時間（投入）で割って求めます。

項目	内容
計算式	労働生産性＝産出（生産量や付加価値額）÷投入（労働者数、または労働者数×労働時間）
高める方法	同じ時間でより多くの成果を生み出す、または同じ成果をより少ない時間で生み出す

日本の労働生産性は、国際的に見て低い水準にあるといわれています。長時間労働に頼らずに成果を上げることが求められるなかで、その鍵として社員のウェルビーイングが注目されています。

ウェルビーイングが高まると生産性は上がる

結論からいうと、従業員のウェルビーイングが高まると生産性が上がることは、国内外の研究で示されています。実験室での実験では幸福度を高めた人の生産性が約12%上がり、実際の職場でも幸福度が高い週は売上が約13%増えました。

日本でも、健康状態や働く幸せの実感が、生産性やパフォーマンスと深く関わっていることが確認されています。ただし、ウェルビーイング施策を導入すれば、必ず生産性が上がるわけではありません。

米国で行われた大規模な比較試験では、職場の健康プログラムを実施しても、仕事のパフォーマンスは改善しませんでした。大切なのは施策の数ではなく、社員の幸福度が実際に高まっているかどうかです。

本記事では、生産性が上がった研究と上がらなかった研究の両方を紹介し、本当に生産性につながる取り組み方を解説します。

▼この章の参照元

海外の研究に見るウェルビーイングと生産性

海外では、経済学や経営学の分野で、ウェルビーイングと生産性の関係が詳しく研究されています。代表的な4つの研究を比べると、次のとおりです。

研究	対象	方法	主な結果	証拠の強さ
ウォーリック大学（2015年）	700人を超える実験参加者	ランダム化実験	幸福度を高めた人の生産性が約12%向上	強い（実験室での検証）
オックスフォード大学ほか（2019年発表）	英BT社のコールセンター社員約1,800人	天候を利用した自然実験	幸福度が高い週は売上が約13%増加	強い（実際の職場での検証）
オックスフォード大学ほか（2019年）	社員約188万人・事業単位約8万2,000件	339件の研究のメタ分析	満足度と生産性・顧客ロイヤルティ・利益に正の相関	中程度（相関）
ロンドン・ビジネス・スクール（2011年）	「働きがいのある会社」に選ばれた米国企業	長期の株式リターン分析	同業他社を年2.3〜3.8%上回る	中程度（逆の因果を抑える工夫あり）

幸福度を高めると生産性が約12%上がった実験

英ウォーリック大学のアンドリュー・オズワルド氏らは、700人を超える参加者を対象に、幸福度と生産性の関係を4種類の実験で検証しました。

参加者をランダムに分け、一方のグループにはコメディ映像を見せたり、チョコレートや飲み物を提供したりして幸福度を高めたうえで、出来高制の作業に取り組んでもらいました。その結果、幸福度を高めたグループの生産性は約12%高くなりました。

さらに4つ目の実験では、身内の死や家族の病気といった現実のつらい出来事を経験した人ほど、生産性が低い傾向も見られました。研究者は、幸せな人は時間をより有効に使い、質を落とさずに作業のペースを上げられると説明しています。

この研究は、ランダム化実験と出来高制の作業を使って、幸福と生産性の因果関係を示した最初の研究とされています。

幸福度が高い週は売上が約13%増えた職場の研究

実際の職場での証拠として最も強いのが、オックスフォード大学のジャン＝エマニュエル・ドゥ・ネーヴ教授らが、英国の大手通信会社BTのコールセンターで行った研究です。

営業職の社員約1,800人を対象に、6カ月間、絵文字を選ぶだけの簡単なメールで毎週の幸福度を測り、売上などの業務データと照らし合わせました。その結果、幸せだと答えた週は、不幸せだと答えた週よりも売上が約13%多いことがわかりました。

この研究の工夫は、地域の天候が社員の気分を左右することを利用して、幸福度が売上を押し上げる因果関係を検証した点です。幸せな週の社員は、1時間あたりの通話数が多く、業務スケジュールをよく守り、通話を売上につなげる割合も高くなっていました。

一方で、労働時間が長くなったわけではありません。幸せな社員は、より長く働くのではなく、同じ時間の中でより多くの成果を出していたのです。

なお、学術誌『Management Science』に掲載された最終版では、幸福度が10段階で1ポイント上がると、生産性が約12%上がると示されています。

社員の満足度と業績の関係を示したメタ分析

個別の研究だけでなく、多くの研究を統合した分析もあります。オックスフォード大学のドゥ・ネーヴ教授らは、ギャラップ社のデータベースから、49業種・230組織にわたる339件の研究を統合して分析しました。

対象は社員約188万人、事業単位約8万2,000件にのぼります。その結果、社員の会社への満足度は、生産性や顧客ロイヤルティと強い正の相関があり、離職率とは強い負の相関があることがわかりました。

最終的には、事業単位の利益とも正の相関が見られています。ただし研究者自身、この分析だけでは因果関係を強く主張できないとしています。業績が良いから社員が満足している、という逆の可能性も残るためです。

働きがいのある会社の株式リターン

株式市場の視点から検証したのが、ロンドン・ビジネス・スクールのアレックス・エドマンス教授です。「働きがいのある会社ベスト100」に選ばれた米国企業の株式リターンを1984年から2011年まで追跡したところ、同業他社を年2.3〜3.8%上回っていました。

エドマンス教授は、利益ではなく「その後の株式リターン」と比べることで、逆の因果関係の影響を抑えています。業績の良さが社員の満足を生んでいるのであれば、その時点で株価はすでに高く、その後のリターンが高くなることはないはずだからです。

社員の満足度の高さが、市場で十分に評価されていない企業価値の源泉になっていることを示す研究です。

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国内の研究に見るウェルビーイングと生産性

日本では、主に「健康経営」の分野で、社員の健康と生産性の関係が研究されてきました。近年は、健康だけでなく働く幸せと成果の関係も明らかになりつつあります。代表的な研究を比べると、次のとおりです。

研究	方法	主な結果
経済産業省の報告書（東京大学ワーキンググループ）	健康関連コストの構造分析	健康関連コストの82%をプレゼンティーイズムが占める
東京大学（古井祐司氏ら）	健康リスク別の生産性損失の分析	健康リスクが高い社員の損失は、低い社員の2.9倍
厚生労働科学研究	4年間の追跡調査	健康リスクが3つ以上改善した社員は、プレゼンティーイズムによる損失が6.5%改善
パーソル総合研究所	同じ人への2回の調査（縦断調査）	働く幸せの実感が、個人と組織のパフォーマンスを高める

健康関連コストの8割を占めるプレゼンティーイズム

社員の健康に関して、企業はさまざまなコストを負担しています。医療費のように目に見えるものだけでなく、社員の生産性が下がることによる間接的なコストもあります。

その代表が、病気で休むことによる「アブセンティーイズム」と、出勤はしているものの体調が優れず生産性が下がっている「プレゼンティーイズム」です。

経済産業省の報告書（東京大学のワーキンググループ）によると、企業の健康関連コストのうち、プレゼンティーイズムが82%を占め、アブセンティーイズムは18%でした。

つまり、休んでいる社員よりも、不調を抱えながら働いている社員による損失のほうが、はるかに大きいのです。出勤しているため周囲が不調に気づきにくく、見過ごされやすい点も課題とされています。

健康リスクと生産性損失の関係

東京大学の古井祐司氏らの研究では、社員を健康リスクの高さで3つに分けて、1人あたりの年間の労働生産性損失を比べました。損失額は、リスクが高い社員で172万円、中程度の社員で69万円、低い社員で59万円でした。

高リスクの社員は低リスクの社員の2.9倍の損失を生んでおり、その差は1人あたり年間100万円を超えます。同じ研究では、心理的なストレスが強い社員ほど、プレゼンティーイズムが悪化することも示されています。

さらに、社員の健康だけでなく、「仕事のやりがい」や「職場の一体感」もプレゼンティーイズムと関連していました。生産性には、身体の健康に加えて、心の状態や職場の人間関係も影響しているのです。

4年間にわたる厚生労働科学研究の追跡調査でも、健康リスクの数が変わらない社員でプレゼンティーイズムによる損失が1.2%改善し、リスクが2つ改善した社員では4.6%、3つ以上改善した社員では6.5%改善していました。

健康リスクを維持・改善することが、生産性の損失を減らすことにつながると示唆されています。

働く幸せがパフォーマンスを高める縦断研究

健康だけでなく、働く幸せと成果の関係を検証したのが、パーソル総合研究所の研究です。同じ人に2回調査を行う「縦断調査」によって、働くことを通じた幸せの実感が先行要因となり、個人のパフォーマンスや生産性、所属組織のパフォーマンスを高めていることが明らかになりました。

幸せの実感は、仕事への熱意（ワーク・エンゲイジメント）や会社への愛着（組織コミットメント）を高める土台にもなっていました。同じ部署の仲間が幸せだと、その後に自分の幸せも高まるという「伝染」の効果も確認されています。

社員一人ひとりの幸せは、チーム全体の成果にも広がっていくといえます。

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ウェルビーイングが生産性を高める仕組み

では、なぜウェルビーイングが高まると生産性が上がるのでしょうか。ここまでの研究を整理すると、その仕組みは大きく3つに分けられます。

仕組み	内容	根拠となる研究
同じ時間でより多くの成果を出せる	長く働くのではなく、時間の使い方の質が上がる	ウォーリック大学の実験、BT社のコールセンター研究
心身の不調による生産性の低下を防げる	体調不良やストレスによる「働いているのに成果が出ない状態」が減る	経済産業省の報告書、東京大学の研究
意欲やつながりが成果を後押しする	仕事への熱意やチームの一体感が高まり、組織全体の成果につながる	パーソル総合研究所の縦断研究、オックスフォード大学ほかのメタ分析

同じ時間でより多くの成果を出せる

ウェルビーイングが生産性を高める一つ目の仕組みは、時間の使い方の質が上がることです。BT社のコールセンター研究では、幸せな週の社員は、1時間あたりの通話数が多く、業務スケジュールをよく守り、通話を売上につなげる割合も高くなっていました。

一方で、出勤や休憩の取り方、労働時間には変化がありませんでした。ウォーリック大学の研究者も、幸せな人は時間をより有効に使い、質を落とさずに作業のペースを上げられると説明しています。

ウェルビーイングによる生産性の向上は、労働時間を延ばすことではなく、同じ時間の中で成果を高めることで実現しているのです。長時間労働の是正が求められる日本の職場にとって、重要な示唆といえます。

心身の不調による生産性の低下を防げる

二つ目の仕組みは、心身の不調による生産性の低下を防げることです。前述のとおり、企業の健康関連コストの82%は、出勤しているのに体調が優れず成果が出ないプレゼンティーイズムが占めています。

東京大学の研究でも、心理的なストレスが強い社員ほど、プレゼンティーイズムが悪化していました。世界保健機関（WHO）も、うつ病や不安障害によって、世界で毎年約120億日の労働日が失われ、約1兆ドルの生産性が失われていると推計しています。

心身の健康を守ることは、社員一人ひとりのためだけでなく、組織の生産性を守ることにも直結します。

意欲やつながりが成果を後押しする

三つ目の仕組みは、仕事への意欲や職場のつながりが成果を後押しすることです。パーソル総合研究所の縦断研究では、働く幸せの実感が、仕事への熱意や会社への愛着を高め、個人と組織のパフォーマンスにつながっていました。

同じ部署の仲間の幸せが自分の幸せを高める「伝染」の効果も確認されています。東京大学の研究でも、「仕事のやりがい」や「職場の一体感」がプレゼンティーイズムと関連していました。

オックスフォード大学ほかのメタ分析では、社員の満足度が高い組織ほど、顧客ロイヤルティが高く、離職率が低い傾向も見られています。心理学では、前向きな感情が人の視野や発想を広げ、新しい行動や人とのつながりを生むと考えられています。

幸せな職場では、こうした好循環が組織全体の成果を押し上げていくのです。

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ウェルビーイング施策で生産性が上がらないケース

ここまで、ウェルビーイングが生産性を高めることを示す研究を紹介してきました。ただし、ウェルビーイングのための施策を導入すれば、必ず生産性が上がるわけではありません。

施策を実施しても成果が出なかったことを示す研究もあります。

研究	対象	施策	結果
ハーバード大学ほか（2019年、2021年）	米国の小売チェーンBJ’s Wholesale Clubの職場	栄養や運動、ストレス管理などを学ぶ職場の健康プログラム	18カ月後も3年後も、欠勤・勤続・仕事のパフォーマンスに有意な改善なし
オックスフォード大学（2024年）	英国の233組織で働く4万6,336人	マインドフルネスやレジリエンス研修、ウェルビーイングアプリなど	ボランティア活動の機会を除き、ウェルビーイングの改善が確認できず

健康プログラムだけでは成果が出なかった研究

ハーバード大学のジルイ・ソン氏らは、米国の小売チェーンBJ’s Wholesale Clubで、職場の健康プログラムの効果をランダム化比較試験という信頼性の高い方法で検証しました。ランダムに選んだ職場でプログラムを実施し、実施しなかった職場と比べたところ、運動や体重管理に取り組む社員の割合は増えました。

しかし18カ月後の時点で、血圧などの健康指標、医療費、欠勤、勤続年数、仕事のパフォーマンスには有意な差が見られませんでした。3年後まで追跡した続報でも、欠勤や勤続、仕事のパフォーマンスに差は出ていません。

この研究が注目されたのは、それまでの多くの研究が、プログラムに参加した人と参加しなかった人を単純に比べていたためです。もともと健康意識が高い人ほどプログラムに参加しやすいため、こうした比較では効果が大きく見えてしまいます。

米イリノイ大学で行われた同様のランダム化比較試験でも、ほぼ同じ結果が出ています。

個人向けの施策だけでは効果が見えにくい

2024年には、オックスフォード大学ウェルビーイング研究センターのウィリアム・フレミング氏が、英国の233組織で働く4万6,336人のデータを分析した研究を発表しました。

マインドフルネスやレジリエンス研修、ストレス管理、リラクゼーション講座、ウェルビーイングアプリといった個人向けの施策について、参加した人と参加しなかった人を比べたところ、ウェルビーイングの改善は確認できませんでした。

唯一の例外はボランティア活動の機会で、ウェルビーイングとの正の関係が見られています。

フレミング氏は、これらの施策が仕事の負担に見合う「資源」を提供できていないと分析し、働く人ではなく職場そのものを変える必要性を指摘しています。ただし、この研究は一時点の調査のため因果関係までは証明できておらず、施策の質によって結果が変わる可能性を指摘する声もあります。

これらの研究からわかるのは、生産性を高めているのは「施策」そのものではなく、社員の幸福度が「実際に高まったかどうか」だということです。

仕事の負担や裁量、人間関係といった職場そのものに働きかけ、その結果として社員のウェルビーイングが高まったかを測ることが、生産性向上への近道になります。

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生産性につながるウェルビーイングの高め方

ここまでの研究からわかるのは、施策の数を増やすことではなく、職場そのものに働きかけて社員の幸福度を実際に高めることが、生産性につながるということです。研究と事例を踏まえると、次の3つの段階で進めるのが効果的です。

段階	主な取り組み	根拠となる研究・事例
仕事の負担と働き方を見直す	業務量や会議、労働時間の見直し	伊藤忠商事（労働生産性が改革前の5倍以上）、Buffer（91%が幸福度と生産性の向上を実感）
裁量とマネジメントを整える	働き方の選択肢を増やす、上司と部下の1on1、管理職への研修	WHOのガイドライン、米国公衆衛生局長官の枠組み、PHONE APPLIの1on1
つながりと働きがいを育てる	感謝を伝え合う仕組み、心理的安全性の確保、仕事の意味の共有	Googleの研究（心理的安全性）、パーソル総合研究所の調査

仕事の負担と働き方を見直す

最初に取り組むべきは、仕事の負担を減らすことです。負担が大きいままでは、個人向けの施策を用意しても効果が出にくいことは、前章で紹介したとおりです。

WHO（世界保健機関）も2022年のガイドラインで、過重な業務量など心の健康を損なうリスクに、組織として対処することを求めています。実際に、負担の見直しで生産性を高めた企業もあります。

伊藤忠商事は、午後8時以降の残業を原則禁止する「朝型勤務制度」などを導入し、労働生産性は改革前（2010年度）の5倍以上になりました。米国のBufferは、給与を下げずに週4日勤務を導入し、金曜日の会議をなくしました。

約2年後の調査では、91%の社員が「幸福度も生産性も上がった」と答えています。

裁量とマネジメントを整える

次に、社員が自分で決められる裁量を広げ、管理職のマネジメントを見直します。米国公衆衛生局長官の枠組みは、いつ・どこで・どのように働くかを本人が選べることが、信頼や健康にもつながるとしています。

WHOのガイドラインも、部下の不調に気づき、必要な支援につなげられるよう、管理職への研修を推奨しています。不調の兆しに早く気づければ、プレゼンティーイズムによる生産性の損失を小さく抑えられます。

たとえばPHONE APPLIでは、上司と部下が毎週30分の1on1を行い、上司が話しすぎないよう、発話量は上司3：部下7を目安にしています。日々の対話を通じて、部下の小さな変化に気づける関係をつくることが大切です。

つながりと働きがいを育てる

土台が整ったら、つながりと働きがいを育てる段階に進みます。Googleが社内のチームを分析した研究「Project Aristotle」では、チームの成果に最も影響していたのは、ミスをしても責められないと感じられる「心理的安全性」でした。

パーソル総合研究所の調査でも、仕事の中で幸せを感じる体験が、ウェルビーイングの好循環を生む起点になると確認されています。

当社スカイベイビーズでも、社内イベントやミーティングで一人ひとりが「自分にとっての自然体」を語り合い、未経験の仕事に挑戦する機会を積極的に用意しています。

感謝を伝え合い、仕事の意味や成長を実感できる場を日常に組み込むことが、チームの成果を押し上げる力になります。取り組みの順番や福利厚生との組み合わせ方は、「ウェルビーイングと福利厚生の関係とは？国内外の研究と企業事例でわかる効果的な取り組み方」でも詳しく解説していますので、合わせてお読みください。

▼この章の参照元

ウェルビーイングと生産性の測り方

ウェルビーイングの取り組みが生産性につながっているかを確かめるには、測定が欠かせません。前述のとおり、施策を導入しただけでは効果が出ないこともあるためです。

生産性への影響と社員の状態の両面を測ると、取り組みの成果と課題が見えてきます。

測るもの	指標の例	測り方
生産性への影響	プレゼンティーイズム、アブセンティーイズム	SPQ（東大1項目版）、WHO-HPQ、欠勤・休職日数の集計
社員の状態	ウェルビーイングとイルビーイング	ソラミドWell-being（14指標・52問・約5分）